José Riestra: «No hemos ejecutado bien el modelo, pero no estamos aquí para hacer algo rápido y vender»

José Riestra fue nombrado presidente ejecutivo del Real Sporting con el comienzo de este 2026 para dar mayor fuerza a la parcela deportiva del club en el organigrama de Orlegi. El mexicano se pone al frente de este modo en medio del cuarto año de gestión del grupo empresarial. En el 120 aniversario del club, recibe a La Voz de Asturias para hablar sobre el proyecto presente y futuro de la entidad, así como repasar los errores cometidos en este tiempo.

—¿Cómo es el día a día de un presidente ejecutivo del Sporting?

—Intenso. Suelo llegar muy temprano e irme muy tarde. Es un club con una amplitud muy grande: el negocio comercial, lo social, la comunicación y lo deportivo. Hay que estar atento a todo, desde el primer equipo y el Sporting Atlético hasta las ciencias aplicadas al deporte y la situación personal de toda la gente que trabaja aquí. Intenso, pero muy gratificante. Es un privilegio tener esta responsabilidad en un club tan grande e histórico.

—¿Qué le ha gustado más y qué menos de lo que se ha encontrado?

—Lo que menos me ha gustado, siendo muy autocrítico, es lo que hemos hecho durante estos cuatro años, y lo veo reflejado en los resultados. También es verdad que se han hecho muchísimas cosas positivas en infraestructura, en talento y en la gente que trabaja dentro de la institución. Donde no ha sido tan positivo es en los resultados deportivos y en no tener muy claro el rumbo. Lo que más me ha gustado es la pasión con la que vive la gente del Sporting. Hay mucha hambre, y ahora hay que canalizarla bien para lograr el objetivo.

—¿Qué ha fallado en el modelo?

—Cuando logras equilibrar que la directiva, el cuerpo técnico y los jugadores vayan todos hacia el mismo rumbo, el éxito viene. Entre los cambios de entrenadores, los cambios en el fútbol base y en la dirección deportiva y hasta en la presidencia, nos ha costado trabajo encaminarnos hacia el mismo objetivo. No hemos estado todos alineados. Ha habido intereses individuales en cada área que, siendo legítimos, no tienen cabida en un equipo de fútbol. No es que el modelo no funcione, la pregunta es si lo hemos ejecutado bien. Y estoy convencido de que no lo hemos hecho, porque los resultados no se han dado. Lo mismo ha pasado en Santos y en Atlas en los últimos años: muchos cambios de entrenador, mucha gente nueva en el fútbol base, muchas ideas. Cuando cada uno quiere poner la fórmula con la que obtuvo éxito en otro sitio, es como un equipo donde cada jugador juega su partido. Es muy difícil que ganes.

—Desde fuera se echa en falta alguien con más experiencia en el fútbol español en puestos de dirección. ¿Lo han echado en falta?

—Sería una gran excusa decir que si hubiésemos tenido eso ya estaría solucionado. Quitando a Miguel Ángel Ramírez, que era quien menos experiencia tenía aquí, todos los técnicos que han llegado tienen mucha experiencia en el fútbol español. Lo que nos ha faltado es un mayor compromiso de todos buscando el mismo objetivo.

—¿Da el presupuesto para mantener a los mejores y fichar lo que el equipo necesita?

—La parte económica juega un papel importante, pero es mucho más importante la voluntad. No creo que la limitación haya sido el presupuesto. Lo que no hemos sabido hacer es sacarle el rendimiento adecuado a jugadores por los que estamos pagando. Sin duda habrá cambios, hay muchos jugadores que terminan contrato y estamos evaluando qué hacer. Habrá que traer refuerzos y hay posiciones donde no hemos acertado con el perfil adecuado para el fútbol español. Nos hemos equivocado en eso, seguro.

—¿Qué ve en Borja Jiménez para mantener su confianza?

—El gran fallo que hemos tenido es precisamente la falta de capacidad para generar entornos de continuidad. A veces por voluntades individuales, donde el jugador, el entrenador o el directivo decide buscar otro camino. Lo más importante para este club ahora mismo es generar continuidad: con el entrenador, con los jugadores, con la directiva y con el proyecto. Si lo logramos, las probabilidades de conseguir el objetivo crecen mucho. Me encantaría su continuidad y se lo he comunicado.

—La mayoría de los movimientos con peso del grupo han sido intercambios entre los clubes que gestionan. ¿Se valora cambiar esa fórmula?

—Se pone mucha lupa a esos movimientos, pero Gelabert no venía del grupo, Otero tampoco. Y gracias a algunos de esos movimientos internos, como con Róber Pier, Djuka o con Fran Villalba, se nos abrió la oportunidad de hacer a Dubasin y a Gelabert. Hay ese mix. Ahora bien, estos movimientos de grupo sin duda no han dado el resultado esperado y en vez de aportar han debilitado. Ahí es donde más nos ha costado.

—¿Su filosofía pasa por hacer más con menos? ¿Qué opina de modelos de gestión basados en big data al estilo del Castellón?

—Claro que se puede hacer, el Castellón lo está haciendo. Lo que es exitoso es tener muy claro dónde quieres ir y pelear todos los días por eso. Cuando hablamos de hacer más con menos no significa que eres pequeño y tienes que esforzarte más. Significa que nunca hay que conformarse. Del partido del 3-0 contra el Cádiz me quedé pensando en que Corredera tuvo una para el 4-0. Esa es la mentalidad.

—Ha habido bastantes cambios también en la dirección de Mareo. ¿Reconoce que ahí se han cometido los mismos errores que en el primer equipo?

—Sin duda. Uno de los errores en el Sporting Atlético es que a veces nos inclinamos más en formar jugadores y no conseguíamos el ascenso, y entonces cambiábamos hacia el resultado, y no hicimos ni una cosa ni la otra. También hemos confundido qué es el fútbol base orientado a formar jugadores y qué es el fútbol recreativo como fuente de ingreso. Se nos mezcló, el Sporting C estuvo de un lado a otro, y cuando dudas en este negocio lo más probable es que pierdas. Hoy creo que lo tenemos claro y que la gente incorporada en los últimos meses pone a Mareo en muy buenas manos.

—La supresión del equipo cadete y de los benjamines, ¿es una decisión formativa o hay un ahorro relevante detrás? ¿Se pretende profesionalizar la cantera?

—Es cien por cien una decisión formativa. Teníamos cuatro equipos benjamines que ganaban casi todos los partidos por diferencias abismales, con chicos que todavía no tienen claro si lo suyo es el fútbol recreativo o el formativo. Hay que hacer un proceso más selectivo y profesional, dedicarle las horas adecuadas al talento que tenemos.

—¿Cómo se convence a los padres de un juvenil de que es mejor que su hijo venga a entrenar por las mañanas?

—Cuando te sientas con ellos y les explicas la intención y el porqué, la respuesta ha sido apoyar. El convencimiento viene por la calidad del entrenamiento, la cercanía al primer equipo y todo lo que conlleva ese entorno. Tenerlos por las mañanas nos permite trabajar de una manera que por las tardes no es posible.

—¿Qué planes tienen para La Marruca y la alianza con Coopermine?

—La alianza con Coopermine va de la mano con generar nuevas fuentes de ingreso para el club a través del turismo deportivo, un sector en el que cada vez más familias apuestan por la formación a través del deporte. Con La Marruca la idea existe, aunque no en el corto plazo, porque uno de los pecados que hemos cometido en Orlegi es querer hacer demasiadas cosas al mismo tiempo y perder foco en lo más importante. Sin duda hay que integrarla al modelo para darle mayor fortaleza al club.

—¿Cuál es la tesis de inversión de Orlegi? Desde fuera no siempre queda claro qué busca el grupo a largo plazo en el Sporting.

—Es clarísimo lo que buscamos. El grupo está por cumplir 20 años generándole valor a sus clubes y haciéndolos deportivamente exitosos. Cuando llegamos a Santos Laguna estaba en crisis económica, se saneó, se construyó infraestructura y se logró el éxito deportivo. Algo muy similar pasó en Atlas. Aquí, en la parte deportiva no ha habido el resultado que quisiéramos, pero el Sporting es hoy un club sano que ha venido bajando su deuda y en el que se ha invertido fuertemente en infraestructura. No estamos aquí para hacer algo rápido y vender. Estamos convencidos de que tiene un gran potencial. Ojalá podamos copiar una historia como la del Celta, la de Osasuna o la del Alavés: subir a Primera y quedarnos muchos años, porque creemos que ahí es donde se puede generar mucho valor para trabajadores, jugadores y afición. 

—¿Esperan subir los ingresos con el nuevo enfoque comercial?

—El ticketing y la televisión están ya en sus niveles más altos y veo difícil crecer mucho por ahí. Hay que ser creativos en la parte comercial y de patrocinios, porque el patrocinio tradicional de solo anunciarse y listo creo que está por caducar si no caducó ya. Hay que generarle valor a las marcas que invierten a través del fútbol y buscar nuevas fuentes, como el turismo deportivo. Los clubes tenemos que ser mucho más creativos.

—¿Cómo valoran la sensibilidad de los abonados con los precios?

—Ha habido un punto de inflexión que nos ha llevado a un mucho mejor diálogo con las peñas y los abonados. Los que fueron parte de ese suplemento tienen un crédito con nosotros hacia adelante. Lo que tenemos que hacer es responder en el campo. Si respondemos bien, estoy seguro de que seguiremos teniendo este récord de abonados.

—Han invertido varios millones en el club estos años. ¿Tienen previsto convertir la deuda en acciones? ¿Cómo influye la venta de Atlas en el grupo?

—Ha habido aportaciones a capital, préstamos y financiación, todo buscando fortalecer al club. Esa es una decisión más del consejo. Lo que sí te digo es que la venta de Atlas hará que el grupo sea más fuerte y seguramente eso hará que el Sporting también lo sea.

—¿Cómo visualiza el futuro de El Molinón? ¿Qué le pediría al Ayuntamiento?

—Que seamos capaces todos de sentarnos en la mesa y encontrar el camino que nos ayude a todos. El estadio necesita una reforma y tenemos que encontrar el mejor camino para que sea mejor para el equipo y para que la experiencia del aficionado mejore. Uno de los grandes éxitos de El Molinón es que no es solo un lugar con un evento cada 15 días, sino que genera un tráfico todos los días. Hay que preservar eso y mejorarlo.

—¿Qué aprendizaje sacaron de la gestión del Mundial, que finalmente dejó al Sporting fuera?

—No supimos transmitir bien lo importante que era para nosotros. Ya no hay que entrar ahí. Lo que hay que buscar ahora es el cómo sí, trabajar todas las partes para encontrar esa reforma que nos permita a todos tener una mejor experiencia en el estadio.