Plácido no ve mejor al Sporting con Orlegi, apuesta por ascender frente a la sostenibilidad y analiza la crisis: «La afición funciona bien, pero no puede dar y no recibir nunca casi nada»

Con motivo del XV Congreso Iberoamericano de Economía del Deporte que se está desarrollando estos días en Gijón, uno de sus promotores, Plácido Rodríguez Guerrero, ex presidente del Real Sporting de Gijón en la etapa previa a la conversión a Sociedad Anónima Deportiva (1989-1992), atendió a La Voz de Asturias para tratar diferentes cuestiones relacionadas con la gestión del club, su viabilidad económica y aspectos que engloban el vínculo entre lo deportivo y lo económico.

Desde su etapa como presidente hasta hoy, ¿cuáles diría que han sido los cambios más significativos en la gestión económica de los clubes de fútbol profesionales, y cómo cree que esos cambios han afectado a clubes como el Sporting?

«Hace ya tanto tiempo... Desde que dejamos el Sporting ya hace más de 30 años y las cosas han cambiado mucho. La primera etapa desde las sociedades anónimas de los años 90, yo creo que empezaron a marcar un poco el declive de un equipo que estaba muy consolidado en Primera División, llegando a aquella temporada tan nefasta con el récord negativo precisamente pocos años después de jugar la UEFA, cuando estaba yo de presidente. Ahí ya vino ese deterioro deportivo, que a su vez luego lo acompaña el deterioro económico. Claro, no es lo mismo tener unos ingresos en Primera División, por derechos televisivos, por socios, por marketing, que estar en Segunda, evidentemente, donde tienes que bajar los recibos de los socios, porque no van a pagar tanto como en Primera, porque no vas a recibir por televisión probablemente ni el 25% de lo que recibías antes, y así sucesivamente.

Entonces, ¿en qué se fue traduciendo esto? Pues en una especie de debilitamiento, no solo en lo económico, sino también en lo deportivo, porque, quitando alguna vez, que volvieron otra vez a estar en Primera División, la verdad que en esos 30 años, prácticamente casi el 90% de las temporadas hemos estado en Segunda, lo cual quiere decir que no hay muchas posibilidades de arreglo. ¿Qué pasa ya en este siglo? Cambia sustancialmente el fútbol, en el sentido de que las nuevas plataformas televisivas luchan por los derechos, se empieza a ingresar mucho más, las grandes compañías que antes esponsorizaban las camisetas por un precio prácticamente ridículo, ahora, no solo a los equipos grandes sino también a los equipos como el Sporting, le podían dar bastante más cantidad de dinero, multiplicando por 5, 10 o 20 veces lo que se podía ganar antes, y todo eso se ha ido utilizando para pagar a los jugadores. Es decir, ahí no ha habido ningún tipo de planificación a medio plazo, todo era a corto plazo, pensando que hay que salvar la temporada como sea, hay que hacer ahora un fichaje en la mitad de la temporada porque estamos en una situación complicada en la clasificación... Y así sólo estás consiguiendo aumentar tu deuda todos los años y acabas teniendo que poner tu propio dinero o vendiendo el club.»

Y entonces llega Orlegi...

«En estos últimos años a partir de la venta, pues la verdad es que tampoco hemos tenido una mejora clara. La afición sigue funcionando bastante bien, los socios siguen siendo un número muy importante para estar con los años que llevamos en Segunda, y por ello la afición del club sigue siendo el principal activo que tiene, pero claro, eso tiene que venir acompañado también de algún tipo de resultado deportivo. Es decir, el socio, el aficionado, no puede estar acostumbrado a ser el que esté dando, dando, dando y dando siempre y no recibiendo nunca casi nada. Eso al final crea malestar, crea una sensación, yo creo, de desgobierno, de no saber qué hacer, de parecer que estás dando palos de ciego cuando posiblemente no sea así, pero esa es la sensación que tienen los aficionados. Entonces claro, en un momento de debilidad pitan al club, al palco y a quien haga falta. Yo creo que ese es un poco el retrato así corto que puedo hacer de estos últimos 30 años prácticamente.»

El Grupo Orlegi gestiona varios clubes en diferentes países. ¿Qué ventajas y desventajas cree que tiene esta figura de multipropiedad para un club como el Sporting?

«Hay dos tipos de multipropiedad: las que operan dentro del mismo deporte, como sucede aquí en Asturias con los ejemplos de Oviedo y Sporting, y las que se dedican a diferentes deportes. ¿Qué problemas puede tener en este caso la multipropiedad como la de aquí? Pues como los que ha tenido, por ejemplo, el Grupo Pachuca en Oviedo, que si tus equipos logran clasificar por ejemplo al Mundial de Clubes, no te dejan. ¿Por qué? Pues porque si juegan dos equipos del mismo propietario en una competición, ahí puede haber amaño de partidos, lo que se llama el fishing. Este mismo año ha sucedido, no hay que ir más atrás. Cada vez hay más grupos que están invirtiendo en deportes diferentes. El ejemplo más típico es el dueño de Ineos, que tiene un equipo ciclista y que en ese momento, o durante algunos años, ha sido el mejor equipo ciclista del mundo. Pero claro, ahora ya en los últimos meses ha hecho movimientos hacia el fútbol y hacia otros deportes como la NBA. Este segundo caso la multipropiedad crea menos conflicto, pero a su vez también te da menos soluciones, porque en un momento determinado, si tú tienes varios clubes, tienes a 60 jugadores con la posibilidad de que haya intercambios dentro de la misma propiedad.»

Una de las cuestiones que la afición ha trasladado con preocupación desde su llegada está en el riesgo de perder arraigo con el club y su identidad, pensando especialmente en Mareo. ¿Considera que ahí tiene uno de los grandes retos una multipropiedad con una mirada más global y menos local?

«Yo la pérdida de identidad del club no la veo ni creo que la veré nunca. El Sporting creo que es algo que va a perdurar. Y por tanto, siempre va a ser el Sporting, independientemente de quién sea su propietario. Ahí no veo esa pérdida de identidad. Sí es verdad que en un momento determinado, si las cosas vienen maldadas como están viniendo, entonces sí se saca punta a cualquier cosa. Y claro, es que son mexicanos. A lo mejor son mexicanos y lo hacen de cine. En este caso podría ser manifiestamente mejorable la situación, sí, pero no creo que sea, digamos, por el origen del pasaporte. Basta que haya una situación como esta, y que se promueva el entrar más tarde al estadio o hacer una pañolada al palco, y ese tipo de movimientos coordinados, que la gente se apunta porque es una manera también de quitar esa agresividad propia que tienes porque le van mal las cosas a tu equipo. Entonces lo pagas con el primero que toca. Y en este caso, ese es la directiva.»

Entrando a fondo en la cuestión de Mareo, que es sin duda un activo clave para el Sporting. ¿Considera que su cantera y estructura pueden llegar a ser rentables económicamente, o su valor principal pasa por lo deportivo y formativo?

«Yo creo que un complejo como Mareo no puede ser la rentabilidad lo que sea el motivo principal de conversación. Mareo es una de las grandes cosas que tiene este club y lo mantendría sin ningún tipo de problemas. Otra cosa es luego cómo se gestiona Mareo. Ahí depende de las personas. Lo que habría que pedirle en este caso al Grupo Orlegi es que acierte. Que acierte con las personas que tienen que llevar Mareo; los ojeadores, el encargado del B, etcétera, y hacer un seguimiento más grande de otros sitios de España. Por ejemplo, desde mi época, el Villarreal se llevaba muchos jugadores de Asturias. Es decir, que ya tenían algún tipo de estructura de unos empresarios que saben hacer negocios no solo con el fútbol, con ese tipo de estructura, y yo creo que el Sporting ahora no las tiene o no da los frutos que deberían tener. Luego, aparte de eso hay que tener una apuesta muy decidida y ser un poco valiente para dar el salto cuando llega un jugador que puede tener 16 o 17 años. Ahora tenemos el ejemplo claro con el Barcelona. Ese jugador a lo mejor tiene que subir ya al primer equipo. En los primeros seis meses que yo estuve de presidente los tres primeros contratos profesionales que firmé fueron Abelardo, Luis Enrique y Manjarín porque conocíamos a los jugadores que tenía el Sporting en Mareo y veíamos que esos eran jugadores para el primer equipo. Y luego ya acompañarlos con otros fichajes como hicimos con Iordanov o Luhovy. Tienes que tener las ideas muy claras, y aquel año nos clasificamos a la UEFA. Luhovy metió 15 goles, Luis Enrique otros 15.»

Volviendo a la gestión de los clubes, en un contexto de Segunda División, ¿es viable para un club con la dimensión del Sporting ser autosostenible económicamente como pretende Orlegi, o el ascenso es una condición indispensable para lograr esa sostenibilidad?

«Es algo muy complicado. Yo creo que el objetivo para transmitirlo a la afición no debería ser ese, hay que poner un objetivo más ambicioso. Yo solamente hablaría de subir a Primera, no de sostenibilidad económica. El Sporting tiene que subir a Primera sí o sí, y punto. ¿Qué hay que hacer para eso? Tener buena plantilla, convencimiento, etcétera, porque con la cabeza también se meten goles y no solamente por remates.»

Hilado con esto, LaLiga impone límites salariales con estrictas medidas para controlar la economía de los clubes. ¿Qué opinión tiene sobre estas normativas y cómo cree que afectan a clubes de un tamaño similar al del Sporting?

«Son medidas lógicas. Ten en cuenta que siempre han habido planes de saneamiento. ¿Por qué? Porque los clubes estaban endeudados hasta las cejas. A mí me parece muy bien que la Liga de Fútbol Profesional meta mano en las cuentas de los clubes, pero no para gestionarlas, que no las gestiona, sino simplemente para decir, ey, este camino no vale, y si no haces lo marcado te pongo algún tipo de sanción. Lo que no vale es ser buenista y decir, estáis haciéndolo mal, pero bueno, seguir así. ¿Para qué está LaLiga entonces? Ese control financiero me parece estupendo que exista.»

Por otro lado, las diferencias de ingresos y por consiguiente de la competitividad en el fútbol español es cada vez mayor, ¿hay forma de reducirla desde LaLiga?

«Los equipos grandes cada vez lo van a ser más, mira el ejemplo del Barcelona y su nueva camiseta. Un club como el Sporting, ni estando en Primera, puede llegar al 25% de esos ingresos. Eso va a hacer que cada vez aumente más el 'gap' (diferencia) entre los que pueden ganar eso por el patrocinio de la camiseta, del estadio o por los conciertos en el estadio. No creo que tengan esos mecanismos para equilibrarlo, los planes de saneamiento ya son cosas del siglo pasado. Yo firmé uno en aquellos tiempos, que fue el que sirvió para que los clubes se convirtieran en sociedades anónimas, en muchos casos para desgracia de esos clubes.»

¿Tiene sentido para un club profesional español cotizar en bolsa? Es algo habitual en otros países.

«Sí, eso en Gran Bretaña hace muchos años ya que existe. A mí me parece bien. ¿Por qué no vas a poder cotizar en bolsa? Es una manera como otra cualquiera de tener una fuente de ingresos. Entonces, ¿qué pasa? Que luego puede haber paquetes de acciones de alguien que tenga miedo de que a lo mejor alguien le haga una opa hostil. Bueno, eso puede pasar en cualquier mercado.»

Usted fue elegido por los socios del Sporting democráticamente, ¿pueden ser los tokens con poder de decisión, u otras soluciones digitales, una forma de devolver la voz y el voto a la afición en tiempos de SAD?

«Exacto, el último elegido por los socios. Pero no me parece que haya soluciones hoy para algo así. Lo veo complicado. Supongamos que la propiedad del Sporting decide desprenderse de su paquete mayoritario. Entonces, ¿qué va a hacer? Una venta pública, digamos, con cuatro acciones por socio, hacemos una suscripción... No tiene demasiado sentido porque es un coste de gestión muy grande. Lo mejor que puede hacer, en el caso de que quisieran desprenderse del club, es buscar otro comprador y tener solamente un interlocutor. No veinte mil socios que pueden estar uno diciéndome una cosa, el otro me dice otra, y el de más allá... No lo veo.»

Por último, también ha tenido relevancia en estos primeros años de gestión la cuestión del Mundial. ¿Qué opina usted de aquella opción? ¿Era una oportunidad o un riesgo muy elevado para el club y la ciudad?

«Yo aposté porque Gijón fuera sede. De hecho, hicimos el informe de impacto económico en la Universidad para el Ayuntamiento y los resultados económicos salían estupendos. Al final se estropeó todo porque hubo, yo creo, errores por parte de Orlegi y también por parte de la alcaldía. Eso tenía que haberse resuelto de otra manera. Gijón tenía muchísimas probabilidades de ser una de las sedes. Muchas. Había sitios con 2 candidatas, como Galicia o País Vasco, otros con problemas como Gran Canaria, Málaga o Valencia... Al final hubo esa ruptura y el proyecto decayó, pero económicamente era una cantidad importante. 

En el informe habíamos dibujado varios escenarios en función de qué equipo te podría tocar. No es lo mismo que te toque, por ejemplo, Nigeria que Alemania. Dentro de esos escenarios, sabiendo más o menos cuál es el gasto de los alemanes en Asturias y de los nigerianos en Asturias, y calculando el número que podrían venir de ambos países, podemos sacar el gasto diario promedio. Eso, metido luego en las tablas input - output de Asturias, te da los efectos indirectos y los efectos inducidos de ese pago directo que hace el visitante. Y al final calculas esa cantidad. Luego, aparte de eso, hay otra cosa, que es un poco más complicada de medir pero que también hay técnicas que nos lo permiten, que es el impacto mediático. ¿Cuánto vale eso? Si tú tienes que hacer esa publicidad, ¿cuánto tendrías que gastar en que aparezca Gijón en todos los periódicos y televisiones del mundo? La verdad que salían unas cantidades que eran bastante bonitas para la ciudad, pero al final se estropeó por esa disputa entre el Ayuntamiento y la presidencia del Sporting.»