La burbuja inmobiliaria y errores estratégicos, los pecados que condenaron al Popular
11 jun 2017 . Actualizado a las 10:46 h.La noche del pasado martes, el Popular, que había sido el banco más rentable y eficiente de Europa, sucumbía. «Inviable», diagnosticó el BCE, y el Santander lo compró, con su pesado plomo del ladrillo, por un euro simbólico y la necesidad de ampliar capital por 7.000 millones para digerirlo. ¿Qué pasó para que 91 años de historia y el legado de buena gestión de los Valls-Taberner se disolvieran como un azucarillo?
Adiós a la era valls
Del negocio conservador al ladrillo. Que fuera el más rentable y eficiente de los siete grandes bancos españoles en la era Valls, el Popular se lo debía a un modelo de negocio muy conservador: pymes y familias. La llegada de Ángel Ron a la presidencia en el 2006 (tras la muerte de Javier Valls) lo cambió todo. Al calor de la burbuja inmobiliaria, cajas pequeñas se habían hecho más grandes que el Popular, por lo que Ron -el presidente más joven de la banca española- decidió que había llegado el momento de crecer. Y aquí está el pecado que acabó cercenando no solo su cabeza sino también la de la entidad, porque llegó tarde al festín del ladrillo. Con los precios en su cúspide, se lanzó al crédito inmobiliario -especialmente promotor- y a financiar empresas que, como Pescanova o Abengoa, gestaban sus propios problemas de viabilidad.
La compra del Pastor
Una operación a pulmón que agudizó su asfixia. Con el estallido de la burbuja y pensando que la crisis sería pasajera, el banco entró en una espiral de refinanciaciones para evitar las entradas en mora, algo que, pese a la patada hacia adelante, no pudo impedir y que lo convirtió en la entidad con mayor tasa de créditos impagados. Precisamente en aquel momento surgió la oportunidad de hacerse con el Banco Pastor, con una fortísima presencia en Galicia y clientela fiel. Esta compra anunciada en el 2011 y concluida a mediados del año siguiente, acabaría siendo otro clavo en la tapa del ataúd de Ron. Optó por absorberlo a pulmón en lugar de esperar a que fuera nacionalizado y comprarlo luego con ayudas públicas o un esquema de protección de activos (EPA), como sí hicieron otros a cambio de quedarse con las entidades problemáticas.
Dos razones explican el patinazo: por un lado, Ron temía perder el Pastor a manos de otro competidor si esperaba a la subasta; y por otro, el Gobierno no estaba por la labor de nacionalizar bancos, ya que trataba de circunscribir la crisis estrictamente a las cajas. En cualquier caso, la compra de la entidad gallega acabó acrecentando el cáncer del Popular, pese a que hasta el último minuto Ron sacó pecho por haberlo absorbido sin ayudas públicas.
Test de estrés
La patada adelante de la primera ampliación. En septiembre del 2012 el banco suspendió los test de estrés del BCE y, añadió otra muesca a su lista de errores, ya que, en lugar de pedir ayudas públicas, que le habrían permitido traspasar a la Sareb (el banco malo) el ladrillo que acumulaba en su balance, se negó, anunciando que se reforzaría con una ampliación de capital de 2.500 millones. Resultarían insuficientes. Sin embargo, a la luz del reciente desenlace, llama la atención que el Popular solo suspendiera una de las cuatro pruebas de estrés que las autoridades bancarias realizaron entre el 2011 y el 2016, lo que vuelve a cuestionar su validez y pone sobre la mesa los fallos de los supervisores en su tarea de control.
La gangrena del ladrillo
Provisionar el inmobiliario con beneficios menguantes. Tras el rescate parcial del sistema financiero español, en el 2012, el año siguiente es el del traspaso a Europa de la supervisión bancaria. El Popular se encuentra en una difícil situación, ya que tiene que provisionar el ladrillo (con niveles de cobertura sensiblemente inferiores a los del resto del sector) en un escenario adverso para el negocio: los tipos cero hunden los márgenes y no logra beneficios suficientes para dotar provisiones y sanear el ladrillo. Es un círculo vicioso en el que el tiempo se agota.
Decisiones desesperadas
El proyecto Sunrise y la último macroampliación. La situación se hace insostenible el pasado año y Ron quema sus últimos cartuchos para salvar el banco: sacar el ladrillo del balance (y liberar provisiones) a través del proyecto Sunrise, un banco malo propio; y una nueva macroampliación de capital por otros 2.500 millones. Ninguna opción salió bien. La primera, porque no hubo inversores dispuestos a entrar en el Sunrise (clave para desconsolidar el ladrillo del banco), y la segunda, porque la ampliación de junio, que se quedó corta (el núcleo duro del consejo se negó a poner más), resultó ruinosa. Los accionistas que acudieron van a iniciar ahora una batalla legal para recuperar su dinero, amparándose en que el folleto de la misma estaba falseado.
La caída de Ron
Guerra en el consejo. El intento final de Ron por salvar su cabeza -abierta una guerra intestina en el consejo de administración- fue nombrar consejero delegado a Pedro Larena para reflotar el banco. Todo inútil. En diciembre se consumó su sustitución por Emilio Saracho, banquero de inversión (pasó por el Santander y tiene buena relación con Botín) para vender o ampliar capital. Sin embargo, su confusa gestión cronificó la desconfianza y precipitó el final. El banco perdió el 50 % de su valor en bolsa en una semana, pasto de la especulación (los bajistas pasaron del 3 % en agosto al 12 % en mayo), y esas dudas retroalimentaron el pánico de los clientes y provocaron la crisis de liquidez que fulminó 91 años de historia.
Responsabilidades
Gobierno y supervisores, en entredicho. Tras la subasta del banco y la conmoción de los accionistas, que lo han perdido todo, están las dudas sobre la actuación de los supervisores y de un Gobierno que se limitó a pedir calma. La secretaria de Estado de Economía, Irene Garrido; su jefe, Luis de Guindos, y el ministro portavoz insistieron en ello hace solo una semana. Mañana De Guindos tendrá que explicarlo en el Congreso.