Julio Bruno, ejecutivo y autor de un «bestseller» sobre liderazgo: «El jefe que te dice 'aquí mando yo' tiene miedo»

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«Perdemos una media de dos horas diarias en distracciones», advierte el empresario asturiano y experto en política internacional, autor de un manual en el que da las claves para convertirse en un ejecutivo de éxito

24 sep 2022 . Actualizado a las 11:04 h.

Hace ya 30 años que el gijonés Julio Bruno se fue a Londres para emprender una exitosa carrera internacional que también le ha llevado a lugares como París, Nueva York, Chicago y Boston. Actual presidente de Mercato Metropolitano —el primer mercado sostenible comunitario en Londres —y director de la junta de Pacha Group, acaba de convertirse también en autor bestseller. Passion to Lead [Pasión por liderar] se titula su libro, número uno de Amazon en la categoría Negocios internacionales y finanzas en el Reino Unido, y también en España dentro del apartado de Estrategia de negocio en inglés. En él explica cómo convertirse en un líder de alto calado. «Si no entiendes el liderazgo como un servicio, entonces no eres un líder, eres un influencer», asegura.

—¿Es buena la pasión por liderar? ¿Ser líder es una consecuencia o un fin?

—No es un fin que te levantes un día y digas: 'Yo quiero ser líder mañana'. Uno no nace líder, se hace. Hay ciertos atributos y cualidades que uno tiene, adquiere, o ambas para llegar a liderar. Si lideras un equipo es para poder conseguir que una empresa crezca, dar beneficios, crear trabajo... Es un medio para conseguir un fin, el fin no puede ser liderar. Y si hablamos de liderazgo político tampoco, que mucha gente se equivoca en esto. La función no es ser líder de un partido político o de una nación, no. La función es liderar a tu gente, en este caso a un país, para ser más próspero.

—¿Tu primer consejo para convertirse en un líder de éxito?

—El primer consejo para un líder es que se pregunte para qué quiere serlo, por qué. Tienes un afán, ¿pero de qué? Porque si es solo por vanidad, que no digo que la vanidad y el ego no sean importantes, pero si ese es el fin, yo diría que te has equivocado. Conozco a muchos líderes que lo han sido casi por equivocación, que estaban en el lugar adecuado, o equivocado, depende cómo lo mires, y de repente les ha caído la tarea de liderar. Porque liderar es una tarea, un trabajo y un servicio. Y si no lo entiendes como un servicio a los demás, no eres un líder, eres un influencer o un jefe.

—¿Cuándo es insana la ambición?

—Hay que diferenciar la ambición buena, la de querer sacar un equipo o una empresa adelante, y otra, que es la de querer ser el jefe o la jefa para mandar. Muy diferente es ser líder. Liderar significa hacer que la gente de tu alrededor tenga una función, un propósito, sepan adónde van a ir y los ayudes para crear, junto con ellos y ellas, un proyecto. Pero cuando tú eres ese influencer y lo haces porque el ego te lo pide...

En las reuniones virtuales veo cosas que son un horror. La gente pone el 'mute' y está a lo suyo 

—¿Y cómo se reconoce eso?

—Recuerdo hace años que me pidieron que entrevistase a una persona joven que estaba un poco perdida en su trabajo y no sabía qué hacer. Me dijeron si podía aconsejarle, y cuando le pregunté a qué quería dedicarse, pensando que me iba a decir márketing o finanzas, me contesta: «Yo lo que quiero es dirigir gente». Y le dije: «Pero gente, ¿dónde?». Y dice: «No, mantener un equipo que me reporte». Al final, él se sentía realizado pensando que tenía gente a su cargo. Eso es una equivocación total, un ego desmedido y, quizás, un complejo de inferioridad escondido. Liderar es un servicio, y por supuesto que tú eres el número uno. Pero también eres parte del equipo de dirección de una empresa, con mucha más responsabilidad y a la vez servicio, porque te das cuenta de que cuando estás a cargo, todo el mundo está a cargo de ti. Y los demás quieren que trabajes en sus problemas y te olvides del tuyo. Si no entiendes así el liderazgo, no vas a ser un líder, sino un jefito o una jefita.

—¿El respeto puede imponerse, como un padre superado cuando dice: ‘Porque lo digo yo’?

—Ja, ja. No, el jefe que dice 'aquí mando yo' tiene miedo. Hombre, hay veces en la empresa que, después de que todo el mundo ha dado sus opiniones, hay que tomar la decisión final, decir 'muchas gracias por vuestros consejos y críticas, ¿pero con esto adónde vamos?'. Porque la gente quiere que alguien tome la decisión, y la mayoría no la quiere tomar. Aunque tras haber colaborado, contribuido, etcétera, alguien tiene que tomarla como líder, porque nadie va a hacerlo por ti. Y no vale lo de la decisión colaborativa, cuando el CEO dice: 'Hemos decidido esto'. No, hombre no. A ti te están pagando y te han dado la responsabilidad de llevar la dirección de la empresa o del departamento. Escucha, aprende de la gente que está a tu alrededor y que sabe más que tú, al equipo que tú has creado y trabaja contigo, pero la decisión tiene que ser tuya. Y en ese momento, el líder está solo. Una vez que ha escuchado a todo el mundo, es él el que tiene que decidir. Y te digo una cosa, cuando lo hace bien, la gente en general está encantada, porque todos necesitamos que nos den un marco de trabajo y sepamos adónde hay que ir ahora. Todos conocemos esas reuniones interminables en las que no se toma ninguna decisión, solo se dan opiniones.

—¿Cuánto debe durar una reunión? Con las videoconferencias todo ha cambiado.

—Depende de la reunión, las hay que en 30 minutos se han acabado, porque lo demás sería repetir, y otras que son técnicas y duran dos horas. En las reuniones virtuales con el Zoom, el Meet, el Microsoft Team... hay que ser muchísimo más breve, porque estamos viviendo en un mundo de dos dimensiones que cansa muchísimo, y veo cosas que son un horror. Está la gente escribiendo, ponen el mute y están a lo suyo, mandando un email... Cada uno está a su aire, porque se aburre. Por eso, las reuniones online tienen que ser mucho más cortas y más claras. Si en una reunión no has decidido nada, has perdido el tiempo.

—¿Qué es lo primero en lo que te fijas en un currículo?

—La experiencia, dónde ha estado esa persona, qué ha hecho, qué ha conseguido, en qué tipo de empresa trabajó... La educación al principio de una carrera es muy importante, saber dónde has obtenido tu título y quién eres, pero al cabo de los años pesa mucho más la experiencia, y que expliques qué has aportado en una empresa. Eso quiere decir que tú estás al cargo de tu carrera, que has estado en una empresa y te has ido por unas razones equis. Que a veces no tienen nada que ver contigo, e igual la empresa ha entrado en un ERTE, pero bueno.

El libro de Julio Bruno es número uno en Amazon
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—¿Perdemos mucho tiempo en distracciones? ¿Con este modelo de dos dimensiones conviene tomarse algún respiro a lo largo de la jornada?

—Perdemos una media de dos horas diarias en distracciones. Hoy estamos todo el día que si nos llega un WhatsApp, un TitkTok, un tuit, un email de la empresa... Y esto provoca que la dopamina, cada vez que oímos un clic, se dispare. No se trata de sentarse en una silla ocho horas o diez y trabajar sin parar, no. Hablo de efectividad. Si no eres capaz de centrarte en una tarea más de 11 minutos, que dice una investigación, es muy difícil que en ese tiempo tú puedas dilucidar un problema y buscar una solución, hablarlo con tus colegas y presentar algo.

—¿Dónde está el término medio?

—Hay que buscarlo. ¿Tú te imaginas a un doctor que esté operando y que diga: 'Uy, tengo que mandar un tuit ahora, que necesito distraerme'? Estoy exagerando un poco, pero es así. Y en el otro extremo, a nivel físico, empezamos con empresas que te daban unos campos de trabajo, como Google, o TripAdvisor, donde yo estuve, con videojuegos, comida, bebidas... Al final, era una distracción constante para mantenerte ahí en la empresa.

—¿Qué ves venir?

—En este momento poscovid tu equipo ya no está en el mismo sitio, la mayoría está o trabajando desde casa o en varios locales y ciudades diferentes, y a veces hasta países. Las empresas se tienen que adaptar y decidir qué hacer. Hay empresas que dijeron: 'A volver todo el mundo a la oficina, todos los días'. Otras dicen: 'Puedes volver dos días'. Y otras, sin embargo, dicen: 'Yo encantado de que no vuelvas nunca'. Entonces, claro, el problema es que creamos una división entre el white collar, blue collar, el cuello blanco y el cuello azul, en el sentido de la camisa. Si eres un trabajador de oficina muchas veces puedes trabajar desde casa, pero si trabajas de cara al público, no. Creamos una doble clase.

—¿Cuál es el mejor modelo?

—Yo propongo una forma de trabajar híbrida, pero tienes que tener claro qué ocurre con esa cultura de la empresa y con la gente nueva que empieza a trabajar y nunca ha visto a nadie ni sabe cómo comportarse. Ciertas empresas quieren obligar a que todo vuelva a ser como antes, porque viene una recesión, y dicen: 'Vamos a aprovechar para que todo vuelva hacia atrás, como estaba'. Pero en el covid ha habido una evolución de unos 20 años a nivel de tecnología empresarial, y esos 20 años no se pueden retroceder otra vez. Tendremos que crear equipos que puedan trabajar de forma híbrida y tener tanto relaciones virtuales como físicas en un lugar.

—Como experto en política internacional y residente en Londres, ¿la muerte de la reina supondrá otro «brexit»?

—Aunque esperábamos la muerte de Isabel II, hemos vivido con ella 70 años. Cuando una reina ha tenido 15 primeros ministros, lo ha visto todo. Guerras, posguerras, brexit, guerra fría... Y ha permanecido ahí inamovible, dando esa seguridad de que había algo que era inmutable: la Corona. Lo que la reina podía hacer era lo que no podía hacer ningún político: ser recibida en todos los sitios del mundo, por todos los dirigentes. Se la va a echar mucho de menos, porque cuando la comparas, y es muy odioso comparar, ya no con el rey Carlos III sino con Meghan Markle y Harry, que se pasan el día hablando con Netflix y con Oprah Winfrey y dejando a la familia real en no muy buen lugar... No tiene nada que ver con lo que la reina hizo, servir a los británicos y a los miembros de la Commonwealth.

—El covid, el «brexit», Ucrania, la inflación... ¿Nos encaminamos hacia uno de los peores momentos de nuestra historia reciente empresarial?

—Las recesiones siempre ocurren. Llevábamos ya años de expansión económica, y ahora por todo esto que está pasando y por el desabastecimiento, incluyendo el hecho de que la gasolina y el gas han creado un problema muy grande en Europa, toca otra. Pero de estas recesiones siempre ha habido un renacer. Hay empresas y sectores que sufren más y se tienen que renovar, y otros que suben. En el covid, los sectores sociales y online se forraron. Y ahora, con esa recesión que se espera o ya está aquí, depende quién lo vea, ciertas empresas van a sufrir, pero no creo que sea el peor momento empresarial. Se crearon políticas para que lo del 2008 no volviese a pasar. Pero estamos en una economía global, aunque le pese a alguna gente, y si Ucrania estornuda, nos afecta a los demás. Y puedes estar mirando por qué en un mundo global nos hemos desabastecido de ciertas cosas a nivel nacional, y tener esa pelea de 'hay que volver al abastecimiento global', pero es casi imposible, porque geográficamente no todos los países pueden acceder a todo.