Julio Bruno: «Nada va a cambiar, las personas somos animales sociales, la vida no está hecha para estar en casa todo el día»

Carla Vega REDACCIÓN

EUROPA

Julio Bruno, CEO internacional de la compañía global de medios y entretenimiento Time Out
Julio Bruno, CEO internacional de la compañía global de medios y entretenimiento Time Out

El CEO de la compañía multinacional Time Out, líder en el campo del ocio y residente en Londres, ha reinventado su concepto de negocio para adaptarse al covid-19

29 abr 2020 . Actualizado a las 14:30 h.

La carrera profesional de Julio Bruno, un gijonés al que siempre se han rifado las mejores compañías internacionales, ha podido verse en muchas situaciones peliagudas, pero seguro que ninguna como esta. Ahora, con una pandemia mundial sobre, es momento de plantearse qué hacer para no sufrir sus consecuencias. Para Bruno, la solución es clara: reinventarse o morir. Es así como surge Time In, una forma de darle la vuelta a Time Out, es una compañía global de medios y entretenimiento en la que trabaja como CEO desde 2016, enfocándose por primera vez en su historia en lo que se puede hacer dentro de casa, y no fuera de ella.

¿Cómo y cuándo comenzó a dedicarse al mundo del CEO?

Desde pequeño estuve interesado. He trabajado en varias empresas desde abajo, subiendo escalafones poco a poco. Veía las cosas que me hacían falta aprender y cuando consideraba que ya las tenía, intentaba hacer otro trabajo, aprender varias facetas del negocio. Si por ejemplo ya sabía de servicio en cliente, me movía a ventas, luego a finanzas, y así fui cambiando de empresa a empresa y trabajo en trabajo, en algunas ocasiones incluso en la misma compañía cambiando de posiciones. Cierto es que me he movido siempre a nivel internacional, que es algo que ha definido mi vida profesional e incluso mi vida personal, ya que desde pequeño me han movido esas ganas de conocer el mundo. Se me quedó pequeño Gijón, luego se me quedó pequeño Madrid, después España… Continué mis estudios en Estados Unidos, concretamente en Nueva York, y en Inglaterra, y como ya tenía desde bastante joven la idea de tener mi propia empresa o ser el CEO de una, mi carrera se ha ido enfocando a eso desde prácticamente los inicios.

¿Cómo comenzó a trabajar con Time Out?

La verdad es que lo elegí yo. Había dejado TripAdvisor, donde era vicepresidente mundial de ventas, trabajando entre Nueva York y Boston, y tenía ganas de volver a Europa después de tantos años viviendo en Estados Unidos. Incluso tengo doble nacionalidad, española y americana, pero me apetecía volver a este lado. Me puse a buscar, y sobre la mesa tenía ofertas en varias compañías de diversos países; Francia, España, Italia, Reino Unido…, pero realmente quería algo que me apeteciera de verdad hacer. Fue así como hice una lista de empresas que me interesaban, para las cuales me gustaría ser CEO, y una de ellas era Time Out. Hice que alguien me presentase a los dueños, pero sin decirles el por qué de este interés.

Tuvimos un primer contacto telefónico y después me reuní con ellos. Tras una conversación de una hora, les conté que quería participar en alguna empresa como CEO, y les pregunté si en alguna de las suyas tendrían un hueco. Ahí me mencionaron Time Out, y me hice un poco el sueco. En cosa de un minuto les dije varias cosas que creía que podrían funcionar en la empresa en base a lo que me contaban, y a los dos días me llamaron para una entrevista. En tres semanas ya me había reunido con todo el mundo y me ofrecieron el trabajo de presidente de la junta directiva, porque de aquella tenían un CEO. En ese momento fue cuando les conté cómo lo hacía y les encantó mi iniciativa. Mi experiencia y mi atrevimiento, por llamarlo de alguna forma, hicieron que tuviera la suerte de crear mi propia oportunidad y que saliese bien. Fue una mezcla entre lo que yo quería y lo que ellos no estaban buscando, pero sabían que necesitaban.

Time Out Media, la parte de su compañía dedicada a los medios de comunicación, está presente en 58 países diferentes y 327 ciudades. ¿Cómo es posible cubrir tanto terreno? ¿Cuánta plantilla es necesaria para ello?

Trabajamos con franquiciados también. Ellos nos pagan por la marca un porcentaje que les permite utilizar la plataforma. Al poco tiempo de incluirme en el proyecto incluí varias, por lo que Australia, Portugal, España, Hong Kong, Singapur, Francia… se trabajan de esta manera. Creé un grupo ya importante. Después tenemos franquiciados en Rusia, Japón, Suiza, Israel… ellos utilizan nuestra marca, nos pagan por ello, tienen un contrato con nosotros, etc. En cada ciudad Time Out tiene su propio equipo, el tamaño depende de la ciudad, y en algunas hay revista en papel y otras solo digital, por lo que varios factores definen la cantidad de personal necesario.

En cuanto a Time Out Media, la parte de medios de comunicación, somos un equipo global y después un equipo local. Los periodistas son locales y en algunos sitios además de los periodistas de cada plantilla tenemos freelances, o expertos de ciertas cosas. A nivel de dirección de empresas, el equipo de ventas o contenidos local, finanzas y recursos humanos son equipos globales. Es una organización matricial con una mezcla de lo local y lo global, siempre conectados entre sí. A nivel de los mercados, en cada uno hay un director general, con sus asistentes y su equipo local. Hay un equipo central Londres donde se encuentran los departamentos del consejero, finanzas, legal, etc. Como cualquier otra empresa internacional, cada equipo local reporta a central, y desde central a mí. La única diferencia es que tenemos la división media, de medios de comunicación y el market de restaurantes.

Actualmente, dada la situación que se presenta con el Covid-19, el equipo de Time Out se ha transformado en Time In y trabaja desde casa, ¿Cómo se está viviendo, a nivel empresarial, esta situación para su equipo? ¿Y qué diferencias en cuanto a contenido se están planteando desde que comenzó esta alarma sanitaria?

Esta idea se me ocurrió teniendo una conversación con el director general en España. Me estaba informando que Madrid se iba a cerrar en unos días por el tema del confinamiento y demás. En ese momento al teléfono le dije, «pues si se cierra Madrid no podrá salir la revista, y en lugar de Time Out, tendrá que ser Time In», y justo cuando lo estaba diciendo estuvimos de acuerdo en que eso era lo que teníamos que hacer. Hablamos con la jefa de contenido para cambiar nuestras noticias, que se orientasen a qué hacer desde casa; qué películas ver, qué teatros o museos visitar virtualmente, streamings, aprender un idioma… En ese punto también se me ocurrió que, en el logo, deberíamos tachar el «Out» y poner un «In». La directora de contenido le pidió al jefe de diseño, que estaba en Argentina de vacaciones, que preparase algo rápido para que yo pudiese reunirme con la gente de mi equipo, y comenzar a prepararlo.

A ellos les conté que, si se cerraba España, en breve Inglaterra también lo haría, que mirásemos la situación de Italia, es decir, que esto iba a ser muy serio. ¿Cómo íbamos a llamarnos Time Out si no íbamos a salir? ¿Qué vamos a vender y qué van a comprar los anunciantes? En esa rapidez de empujar a la empresa, en 48 horas ya habíamos hecho el cambio. Hablamos con los directivos y los franquiciados sobre lo que significaba ser Time In, y qué íbamos a hacer. Esto nos ayudó también a que, a la hora de hablar con los compradores, las empresas que se publicitan con nosotros, continuasen apostando creando campañas para anunciantes con una visión de ocio desde casa. En lugar de ofrecer eventos en teatros, ofrecemos cursos de idiomas desde casa, por ejemplo. Para nosotros Time In nos ha mantenido a flote y en la conversación, relevantes, y además ha ofrecido al equipo otra visión, una ilusión de trabajar en un proyecto nuevo, corporativo e internacional, y aunque la venta no es ni mucho menos la misma y hemos tenido que hacer recortes aquí y allá para poder seguir, ha sido una decisión tan importante que ya hemos decidido que ese Time In seguirá, una vez que volvamos a ser Time Out, dentro de nuestro contenido. En este caso, la innovación y la renovación, junto con la creatividad del equipo, nos ha ayudado a estar aún en el candelero.

En cuanto al equipo de trabajo, ¿cómo se enfrenta a este confinamiento?

El día 13 de marzo les mandamos a todos para casa. Como empresa internacional, muchas de mis reuniones diarias eran ya por videollamada, lo único que ahora es todo el día de una videollamada a otra. Hacemos reuniones, al principio a diario y ahora mismo tres veces por semana, para organizar todo. A nivel de comunicación interna, de vez en cuando también enviamos vídeos a los empleados contándoles cómo va todo. Desde recursos humanos también han tenido una gran iniciativa en cuanto a salud mental, ya que había gente que se encontraba mal trabajando en casa, sin salir, con los niños… entonces comenzaron a buscar actividades que se pudieran hacer durante el confinamiento, y creamos un portal para fomentar la salud mental. Esta semana se está trabajando con meditación y/o yoga, hay actividades para organizar el tiempo, cocina, ejercicio… Queremos crear un apoyo gratuito para los empleados, ya que reconocemos que la ansiedad, el miedo a la falta de trabajo, y el no estar en un ambiente de oficina, crea ciertos problemas.

¿Habrá que, quizás, reinventarse de alguna forma y cambiar nuestra forma de vida?

Yo creo que no. Por supuesto que ahora estaremos unos meses pendientes de vacunas, tratamientos, contagios, etc. Se aprenderá a vivir con ello, al igual que con otros problemas que hemos tenido en el pasado, que quizás no los recordemos tan graves pero en su momento lo fueron, como el SARS, el MERS o el H1N1, etc., pero nos iremos habituando. Las personas somos animales sociales, la vida no está hecha para estar en casa todo el día, eso no es normal, ni algo a la que la gente aspira cuando se jubile, no veo a nadie diciendo «yo cuando sea mayor quiero quedarme en casa todo el día». Habrá una vuelta a una normalidad, pero al igual que yo te he dicho que Time In se va a quedar en Time Out, hay ciertas cosas que hemos aprendido y que van a cambiar nuestro día a día.

Por ejemplo, el trabajo en casa. Yo nunca he sido muy partidario del teletrabajo, porque creo que el equipo debe estar junto, trabajar en equipo etc., pero sí he aprendido que es compatible y se puede hacer. Habrá modelos de trabajo que serán diferentes. La gente que tarda dos horas en llegar a su trabajo está dándose cuenta que en casa se ahorra el tiempo y el dinero del viaje, y que no ve necesario su traslado, con mascarilla y guantes todo el día, pudiendo hacer su trabajo desde casa. Quizás no todos los días, pero es verdad que puede reducir esto y trabajar tres días desde casa y dos acudiendo presencialmente a su trabajo. Eso implica que las oficinas también serán diferentes, quizás tengan que ser más pequeñas o más grandes, pero no para todo el mundo, o quizás puedan utilizarse hot-desking (espacios que pueden compartir como oficina varias personas en lugar de contar con espacios diferenciados y propios).

También hay gente que ha descubierto las compras online, algo que yo llevo muchísimos años haciendo, y que ahora se han acostumbrado a que le lleven la compra a casa, así que el comercio electrónico ha crecido muchísimo y va a seguir haciéndolo. Gente que se compraba una revista y que ahora ha descubierto que puede leerla digitalmente e incluso leer varias de esta manera. Hay cosas que cambiarán en este sentido, pero la gente volverá a salir a teatros, a restaurantes, a eventos… porque es lógico. Al principio será difícil, nos costara meses, pro ya se está viendo en Estados Unidos que en cuanto han abierto la mano todo el mundo se ha ido corriendo a la playa o a los parques. Habrá que habituarse más a llevar mascarillas, algo que los países del este llevan haciendo desde hace muchos años donde es habitual su uso, y serán cambios que lo que nos harán será hacer cosas nuevas o añadir un nuevo repertorio a nuestra vida más que un cambio radical. No soy muy partidario de los comentarios de «la vuelta a la normalidad» … ¿qué era normal antes? O quienes dicen que nunca volveremos a la normalidad, pues tampoco. Es un fatalismo que ahora mismo tenemos porque lo desconocido siempre da miedo.

¿Qué cree que aprenderá la sociedad de todo esto?

Al final lo que se ha descubierto es que la gente queremos tener una vida un poco más placida y no tan acelerada. Espero que también aprendamos a estar más preparados para pandemias futuras, tanto a nivel hospital como a nivel social. Que nos faltaran mascarillas, guantes o batas para los médicos, parece mentira. Creo que aprenderemos con esto a no tener que depender de un fabricante en China, sino que haya quien te lo fabrique aquí. Desgraciadamente y con mucho dolor, pero estamos aprendiendo a que nos preparen mejor para un futuro. Por ejemplo, Asturias, a nivel de contagios ha sido bajo porque el sistema sanitario asturiano está bastante bien y se ha notado. Cuando ves esto te das cuenta que otros sistemas en España no estaban tan bien. Lógicamente tengo familia en Asturias y lo veo a través de ellos. Creo que de todo se aprende y que este es un buen momento también para aprender de los mejores a nivel mundial.