Leopoldo Alejandro Betancourt López habla sobre la protección de la cuota de mercado en tiempos de crisis

Las recesiones económicas obligan a los líderes empresariales a tomar decisiones incómodas. Cuando los consumidores ajustan sus presupuestos, las empresas deben decidir si proteger sus márgenes manteniendo los precios estables o sacrificar la rentabilidad para evitar que los clientes se pasen a alternativas más baratas. La mayoría de los programas de MBA enseñan a los directivos a proteger sus márgenes. Alejandro Betancourt López tiene una visión diferente.

Como presidente de Hawkers, la marca española de gafas de sol que dirige desde 2016, Betancourt López ha atravesado múltiples períodos de turbulencia económica en los mercados europeo y latinoamericano. Su enfoque sobre la política de precios en época de recesión va en contra de la sabiduría convencional: a veces la decisión más inteligente es aceptar pérdidas hoy para preservar las relaciones con los clientes que generarán beneficios mañana. Las cuentas no son agradables, y el desgaste psicológico para los equipos directivos puede ser severo. Sin embargo, abandonar cuota de mercado durante una recesión suele resultar más costoso que el impacto a corto plazo en los beneficios.

El problema de la elasticidad

Las empresas de productos de consumo viven y mueren por la elasticidad de los precios: el grado en que la demanda cambia cuando los precios suben o bajan. Los productos de lujo con fuerte fidelidad de marca a menudo pueden trasladar los aumentos de costes a los clientes sin perder un volumen significativo. Los productos básicos con alternativas intercambiables enfrentan una sensibilidad brutal: si suben los precios aunque sea ligeramente, los compradores desaparecen.

Alejandro Betancourt López comprende esta dinámica de manera profunda. Hawkers compite en el segmento de moda asequible, vendiendo gafas de sol con precios entre 20 y 50 euros, una fracción de lo que cobran marcas premium como Ray-Ban. La propuesta de valor atrae a consumidores sensibles al precio, pero esos mismos clientes huirán si los precios aumentan durante los tiempos difíciles.

«La elasticidad de los precios es algo que los consumidores, cuando hay una economía en recesión, a veces pierden dinero solo para no perder cuota de mercado, y eso es para lograr sostenibilidad en el futuro», explicó Betancourt López. «Pero al mismo tiempo, te estás consumiendo por dentro y no sabes cuánto tiempo vas a poder aguantar así».

Los datos recientes sobre consumo validan esta preocupación. Según una investigación de McKinsey, tres cuartas partes de los consumidores declararon haber optado por alternativas más baratas durante el primer trimestre de 2025, siendo las generaciones más jóvenes y los hogares con menores ingresos los que buscan ofertas de manera más activa. Las intenciones de gasto discrecional permanecen muy por debajo de los niveles de 2021, y los compradores retrasan cada vez más las compras u optan por productos de segunda mano.

Consumirse por dentro

La expresión que Alejandro Betancourt López utiliza para describir la política de precios en recesión captura la incomodidad visceral de la situación. Mantener los precios bajos mientras los costes siguen elevados significa observar cómo los márgenes se comprimen mes tras mes. Las reservas de efectivo disminuyen. Los inversores se impacientan. La tentación de subir los precios y detener la hemorragia se vuelve abrumadora.

Sin embargo, Betancourt López sostiene que ceder a esa tentación puede resultar fatal. Los clientes que se pierden durante una recesión rara vez regresan cuando las condiciones mejoran. Forman nuevos hábitos, descubren nuevas marcas y olvidan por qué antes preferían tu producto. La cuota de mercado que cedes se convierte en permanente.

«Intentas mantener esa cuota de mercado para seguir siendo un actor relevante y perdurar a largo plazo», señaló. «Esa ecuación tiene que estar perfectamente calibrada, porque si te pasas demasiado hacia un lado, entonces no lo consigues».

El acto de equilibrio exige una calibración constante. Reducir los precios de forma demasiado agresiva acostumbra a los clientes a esperar descuentos para siempre, destruyendo la capacidad de restaurar márgenes saludables cuando la economía se recupera. Mantener los precios con demasiada firmeza permite que los competidores te arrebaten la base de clientes. Ninguno de los dos extremos funciona.

«El equilibrio es muy difícil y muy complicado», reconoció Betancourt López.

Hawkers ha puesto a prueba estos principios a lo largo de múltiples ciclos de mercado. La empresa se expandió de forma agresiva en México, que ahora representa entre el 35 y el 40 % de las ventas totales, mientras los competidores se retiraban de los mercados latinoamericanos. En lugar de replegarse durante los períodos difíciles, Alejandro Betancourt López profundizó su apuesta, absorbiendo la presión sobre los márgenes para establecer una posición dominante.

Por qué la posición de mercado perdura más que los resultados trimestrales

La lógica detrás de aceptar pérdidas a corto plazo se basa en una asimetría fundamental: construir cuota de mercado cuesta mucho más que defenderla. La captación de clientes requiere inversión en publicidad, descuentos promocionales y tiempo para crear notoriedad. La retención de clientes solo requiere mantener la satisfacción con el producto.

Alejandro Betancourt López aprendió esta lección a través de su cartera de inversiones. Mediante O'Hara Administration, su grupo internacional de inversiones, ha respaldado empresas en sectores que van desde los vehículos de alquiler con conductor hasta la banca. Cada negocio enfrenta su propia versión del desafío de la elasticidad de precios, pero las matemáticas subyacentes permanecen constantes.

«Nadie tiene una línea de ingresos perfecta. La gente tiene recesiones y luego se recupera y le va mejor, o no se recupera y no le va mejor», observó. «Es realmente, realmente muy difícil».

Las empresas que sobreviven a las recesiones tienden a compartir ciertas características: entran en ellas con balances sólidos, mantienen flexibilidad operativa para recortar costes sin recortar calidad y resisten el impulso de proteger los márgenes a expensas de las relaciones con los clientes.

Hawkers internalizó parte de su fabricación precisamente para ganar esta flexibilidad. Al controlar la producción en instalaciones en España e Italia en lugar de depender únicamente de proveedores chinos, la empresa puede ajustar la producción rápidamente y mantener los estándares de calidad incluso cuando recorta costes en otras áreas.

Ventaja competitiva mediante la paciencia

Las recesiones económicas reducen el campo competitivo. Los actores más débiles abandonan, los activos en dificultades quedan disponibles a precios de descuento y los consumidores forman nuevas lealtades que perduran mucho después de que comience la recuperación. Alejandro Betancourt López considera las recesiones no solo como amenazas que hay que superar, sino como oportunidades para fortalecer el posicionamiento frente a los rivales.

Su experiencia con Auro Travel, la empresa española de vehículos de alquiler con conductor que cofundó, ilustra este punto. Betancourt López acumuló licencias VTC durante un período en que los operadores de taxi establecidos no veían valor en ellas. Cuando la demanda de este tipo de servicios finalmente se disparó, Auro poseía aproximadamente 2.000 licencias, más que cualquier otro competidor en España. Los competidores que llegaron después enfrentaron barreras de entrada mucho más elevadas.

«Tuvimos la visión antes de que ocurriera y adquirimos estas licencias antes de que el mercado se consolidara, y eso nos dio una diferenciación frente a los competidores porque ellos tuvieron que llegar después y el coste de entrada o las barreras de entrada eran mucho mayores para ellos porque llegaron tarde», recordó Betancourt López.

El mismo principio se aplica a la política de precios durante las recesiones. Las empresas dispuestas a absorber el dolor mientras los competidores se retiran pueden emerger con posiciones dominantes. Los clientes que permanecen fieles a una marca durante tiempos difíciles desarrollan una lealtad más fuerte que los captados durante períodos de bonanza.

La prueba de la sostenibilidad

La moda y los productos de consumo enfrentan una versión particular de este desafío porque la demanda debe regenerarse continuamente. A diferencia de las empresas de software que cobran ingresos recurrentes por suscripción, marcas como Hawkers deben convencer a los clientes de tomar decisiones de compra nuevas cada temporada.

Alejandro Betancourt López describe esta realidad sin romanticismo. «Tienes que convencer a todo el mundo, a todo el mercado, a todos en el mercado, de que compren un par de gafas de sol cada día, e invertir mucho en marketing y despertarte al día siguiente y hacer lo mismo una y otra y otra vez», afirmó.

Las decisiones de precios en época de recesión agravan esta dificultad. Los presupuestos de márketing suelen reducirse durante las crisis justo cuando la resistencia del consumidor se intensifica. Las empresas que mantienen su cuota durante estos períodos demuestran una forma de resiliencia que tanto inversores como clientes reconocen.

Hawkers opera actualmente en más de 50 países con aproximadamente 500 empleados y cerca de 100 millones de dólares en ventas anuales. Estas cifras reflejan casi una década navegando ciclos económicos, presión competitiva y el desafío constante de persuadir a los consumidores para que compren productos que no necesitan estrictamente. La disposición a sacrificar márgenes a corto plazo por una posición a largo plazo ha sido fundamental para esa durabilidad.