Fernando Botella, experto en liderazgo: «Las empresas españolas fallan en dos aspectos»

Hace años, cuando preparaba el lanzamiento de un analgésico para enfermos de cáncer, cayó en sus manos un libro de la enfermera australiana Bronnie Ware, cuidadora de pacientes terminales que le dejó una frase prendida: «Todo el mundo muere, pero no todo el mundo vive». En aquella obra de Ware con los cinco mandamientos para tener una vida plena, la autora revela que la primera queja en el lecho de muerte de los enfermos que cuidó era no haber tenido la valentía de vivir la vida que querían, y la segunda, haber trabajado demasiado duro. «¿Y si eliges ser valiente?», propone Fernando Botella en Salta contigo, un libro (en su sexta edición) que insta a «huir de la tontería» para afrontar los miedos y variar ese ránking de lamentos finales de Ware. Según este experto en liderazgo, colaborador de la Universidad Central de Florida, la de Harvard, de Esade e Icade, y entre cuyos clientes están Bayer, Repsol, Desigual, Danone o Inditex, hay «tres mentiras» que lastran la mejor de las actitudes vitales. «Yo, sobre todo, pongo el foco en una, en el ‘Si quieres, puedes’. Hay mucha gente, mucho coach, vendiendo ese mensaje, que no es cierto. El mensaje lo puedes entender al revés: ‘Como no quieras, no vas a poder’», voltea el business trainer. En su carrera, ¿cuál ha sido el mayor cambio que ha visto hasta la fecha? «He visto grandes cambios como directivo y he visto grandes cambios como consultor en empresas. Yo soy defensor del verbo hacer. Si somos capaces de hacer las cosas de manera diferente, si somos capaces de acompañar en esto, conseguimos cambios. Los veo cada día en las empresas. Lo más difícil es vencer las resistencias que llevamos dentro», observa. Él nos revela los 15 rasgos de una persona valiente, la R fundamental en una empresa y, entre otros, los tres aprendizajes que dejó el vuelo 1549 de US Airways, el de aquel avión que al poco de despegar debió amerizar en el Hudson, que cuenta la película Sully. 

—Saltemos con nosotros mismos, de tu mano. «Lo más importante no es el lugar en el que estés, sino la dirección en la que te muevas», adviertes. ¿En general, no somos valientes para saltar, para lanzarnos a por lo que queremos?, ¿tienen que venir a tirarnos de las orejas?

—Normalmente, nos tienen que ayudar, mover, acompañar, pero la elección final es de uno. Si no, solo nos movemos en situación de peligro.

—¿Por qué hay tanto miedo al cambio?

—Fundamentalmente, porque a nuestro cerebro le encanta lo que conoce, perseguir la seguridad, pero esto es un espejismo. Nada es seguro. Lo natural es cambiar.

—Suena sencillo, pero es difícil...

—Sí. Lo que solemos hacer es huir de los estados de incertidumbre.

—¿Sería bueno admitir esa incertidumbre e incluso provocarla?

—Sin duda; está bien crear situaciones de incertidumbre y enfrentarnos a ellas, para entrenarnos, para saber llevarlas a cabo. Lo primero es entendernos con nosotros para poder entendernos con el ecosistema en el que estemos. Y lo segundo: ser capaces de sacarle partido a las oportunidades que ofrece el cambio.

—Hay quien vive en una ola de cambios y quien no cambia ni siquiera la rutina del veraneo con los años. ¿Cómo encontrar un equilibrio? ¿Cómo saber si es momento de pegar un cambio?

—Hay un elemento fundamental, una especie de señal. Si estás bien con la pareja con la que estás, en el trabajo en el que estás, si te sientes bien y conforme con tus expectativas, en esos casos el cambio va a producirse, porque es imparable, pero no vamos a necesitar provocarlo. Si estamos cambiando continuamente, ¡estamos fuera de todo! Ahora, hay señales de malestar, de angustia, de apagón... Hay señales de «¡Espabila y cambia!». Si te dejas ir en el malestar, acabas muerto en vida.

—O acabas instalado en el victimismo y la queja constante...

—Exacto. Y si estás instalado en el victimismo y la queja no puedes tener una relación buena y sana con los demás.

—¿Hay ambientes tóxicos? ¿Cuál es la primera señal de que un entorno laboral o familiar es insano?

—Normalmente, la alarma se dispara bajo una circunstancia que nos hace no sentirnos bien. Pero no con los demás, sino con nosotros mismos.

—Todos tenemos días malos...

—Sí, pero no es una cuestión de que tienes el día tonto. Un mal día lo tiene cualquiera. El problema llega cuando de una forma repetitiva ves que no estás bien. Uno nota los síntomas: angustia al encontrarse con determinadas personas en el lugar del trabajo, que se va quedando mustio... Es esa cara de pomada, como dicen los especialistas en neurociencia. Cara triste, de ojos profundos. Hay síntomas físicos, como este, y síntomas mentales, que tienen que ver con nuestra forma de relacionarnos con otros en el entorno en el que estamos.

—¿En qué cojean los ejecutivos y los directivos de las empresas españolas?

—Para mí, hay dos elementos que son necesarios en el entorno empresarial actual, y estamos un poco lejos de alcanzar los niveles de satisfacción esperada. Uno es la capacidad de mover con el pensamiento disruptivo; es decir, con la capacidad de ver la realidad de una manera desacostumbrada, de entenderse con la realidad de forma diferente a como era antes, porque la tecnología ha cambiado las relaciones entre las personas, el modo en el que nos relacionamos con los mercados y con los colaboradores en la organización. Ha cambiado el modelo de liderazgo, y ahí entra en juego el pensamiento disruptivo o creativo.

—¿En qué consiste?

—Se trata no solo de tener ideas, sino de atreverse a hacer cosas. Esta es una de las cosas que más fallan. La otra, el talento colaborativo. En el mundo de la empresa, el talento está muy asociado al individuo, no al equipo.

—A veces ese individualismo se potencia desde arriba. Quizá el líder debe esforzarse en hacer equipo, ¿no?

—Sin duda. Esta es la carencia. El líder a veces se esfuerza en hacerlo, pero tiene baja preparación para lograrlo.

—Como jefe o líder, ¿debes pedir a todos los del equipo lo mismo?

—No. Ni lo mismo a todos los miembros del equipo, ni siquiera lo mismo a las personas en todas las cosas que hacen. Esta es una distinción importante, porque no todos tenemos el mismo nivel de maduración. Una de las mayores habilidades del liderazgo es, con cada una de las personas, poner foco en las diferentes tareas que hace y de ahí ser capaz de marcar planes de acción.

—¿Falla la claridad a la hora de comunicar tareas y objetivos?

—A veces sí. Muchas veces, no hay un plan trazado, un propósito, una palabra que me gusta más utilizar. Porque el propósito recoge los objetivos, pero también los valores y el modo de hacer las cosas. Si el propósito no está claro, no se puede llevar a cabo ni se pueden conseguir los objetivos marcados.

—Dar cancha a la creatividad no es jauja. ¿Debe hacer unos mínimos, unas responsabilidades intrínsecas para ser un trabajador competente?

—Sí, claro. De hecho, hay que venir motivado de casa.

—¿Cómo se genera ese afán de motivación dentro de uno, cómo se da combustible al motor de tratar de dar tu mejor versión en el trabajo?

—Haciendo todo lo posible para que el talento de la persona se desarrolle de forma adecuada. Lo que hace que la gente esté contenta es el cumplimiento de sus propios objetivos. Hay una R, que es la R de ‘reconocimiento’, que es fundamental... Esa R es escasa en la empresa, pero muy necesaria.

—¿Un jefe o un profesor debe decir a sus subordinados o a sus alumnos también lo que hacen mal?

—Sí, hay que decir lo que está mal y lo que está bien. Y hay que volver a la cultura del esfuerzo. Son dos elementos fundamentales para tener éxito; esto es válido para las personas, para las empresas y en el mundo de la educación.

—¿Están muy desconectadas las aulas de los colegios y las facultades de las empresas, de la realidad laboral actual?

—Más desconectadas de lo que nos gustaría. No educamos para las profesiones que se necesitan ni en la realidad de hoy.

—¿Hay que mentalizar a los hijos de que deben estudiar o trabajar en lo que les gusta o mejor en lo que tiene más salidas, más opciones de futuro?

—Es una decisión compleja. Ahí uno equilibra la necesidad de conseguir que un hijo consiga los objetivos profesionales suficientes para tener una vida cómoda, que pueda sostenerse, y al tiempo que le dé la capacidad de cumplir los objetivos personales. Yo lo que siempre me he encontrado en mi vida, profesional y personal, es gente que consigue sus objetivos materiales cuando ha conseguido los personales, nunca al revés.

—¿Qué es lo peor que te puede decir un jefe o un profesor?

—¿Lo peor? Cuando el profesor o un padre te dice de alguna manera eso de «tú no vales». Hace mucho daño.

—¿La empresa española debe actualizarse, necesita mejorar o «resetear»?

—Hay muchas personas con creencias antiguas y algunas son jefes y líderes en las empresas.

—Tenemos tanto miedo que cuesta ser valientes para tratar de cambiar cosas...

—A veces, la valentía se entiende como la cara contraria de la cobardía. Y no es así. Lo contrario de la cobardía es la temeridad. Ser valiente es tomar decisiones... y asumir las consecuencias, saber que te vas a equivocar y hacerte responsable de esas equivocaciones. Pero también tendrás logros; hay que saber pivotar sobre esos éxitos.

—Es inusual que un jefe reconozca un error. Es una rareza que algunos valoramos como un gesto de confianza. ¿Está bien que un jefe admita que se ha equivocado o le resta autoridad?

—Está bien, muy bien. El jefe que reconoce un error, el que llega a decir: «Me he equivocado», es de matrícula de honor. No solo el que sabe admitir los errores de los otros, sino el que admite también los suyos. Con el tiempo, verá que mostrar esa vulnerabilidad le hace más fuerte, no más débil.

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