Pilar Llácer, filósofa y doctora en ética: «A mí me despidieron por haber trabajado demasiado bien»

Pilar Llácer (Palencia, 1973) es filósofa, doctora en ética, y en la actualidad trabaja como senior advisor en Newlink. Autora de varios libros (Por qué deberías tener un filósofo en la empresa, Por qué recursos humanos debería ser como Netflix, Te van a despedir y lo sabes...), conoce a fondo los sinsabores y los éxitos de una vida profesional intensa que la ha llevado a recorrer 12 empresas. En su opinión, las organizaciones están ahora ante un momento desafiante en que los filósofos tienen mucho que decir porque se está reclamando un pensamiento crítico por el desarrollo de la inteligencia artificial, la principal amenaza para que desaparezcan, según indica, muchos puestos de trabajo.

  

—¿Por qué recursos humanos debería ser como Netflix?

—Porque cualquiera de los algoritmos de esa plataforma tiene más empatía que muchos de los jefes que yo he tenido, al menos me llama por mi nombre y no me recomienda lo mismo que al de al lado... Creo, sinceramente, que hay que volver a sentarse con las personas para saber lo que piensan y para ser tan listos como Netflix, que maneja lo que nos gusta. Tenemos que conocer a las personas con las que trabajamos y no dejar escapar a la gente, saber lo que les pasa...

—Has contado que te han despedido tres veces, y una de ellas porque no habías visto a tus enemigos en la empresa. ¿Tantos enemigos hay?

—Sí, sí. De hecho, mi primer libro, Te van a despedir y lo sabes, lo escribí porque yo he sido despedida varias veces y es algo que también me gusta contar. En total, me he cambiado de empresa hasta en 12 ocasiones, que para una persona de mi generación no es habitual. ¿Eso qué significa?, ¿que el mercado es injusto? Pues puede que sí o que no, pero los seres humanos al final tenemos que espabilar.

—¿Los trabajadores tienden a acomodarse?

—Sí, claro. Yo he trabajado mucho en recursos humanos y he visto a muchas personas que sabía que las iban a despedir, porque todos nos creemos imprescindibles... Otros creen que no los van a echar porque son amigos de los jefes, pero no. Muchas empresas solo miran las cuentas de resultados. ¿Qué significa espabilar? A día de hoy hay personas que no tienen todavía un perfil activo en LinkedIn, que no se plantean qué harán si las echan...

—¿Por qué nos despedirían hoy?

—La principal amenaza es la inteligencia artificial. Algunas tareas que antes desarrollaba un ser humano ahora las va a hacer la inteligencia artificial. No hay que pensar que porque lleves 20 años en una compañía no te van a despedir.

—¿Qué va a marcar la diferencia? ¿Qué hará sobresalir a alguien?

—Debería ser el conocimiento, el pensamiento crítico, pero no lo es. Las empresas no dejan de ser un campo de batalla, de amigos y de enemigos, y muchas veces aparece ese orgullo nuestro de decir: «Yo esto lo defiendo hasta el final». Hay que ser listos y saber en qué batallas nos podemos meter y en cuáles no. Es una mezcla de tener los conocimientos adecuados, pero también las competencias relacionales de socialización. No está mal el tardeo y salir a tomar un café con los compañeros.

—¿Esas alianzas son necesarias?

—Son necesarias y se construyen. Los jefes deben fomentar esa amistad más que la competitividad. Al final, cuando hay un problema, muchos de mi generación nos hemos quedado callados esperando a que viniera esa señora que yo la llamo justicia divina y decir: «Yo hago muy bien mi trabajo». Pues, aunque hagas muy bien tu trabajo, probablemente tengas muchas posibilidades de que te despidan frente a otro que lo hace peor, pero que tiene esa parte de capacidad relacional mucho mayor que la tuya.

—A ti te han despedido, a pesar de tener una formación elevadísima y de ser una curranta.

—Claro, es que te van a despedir aunque trabajes bien. A mí me despidieron por haber trabajado demasiado bien, por eso hay que saber jugar. Mostrar que tienes más competencias que nadie genera muchas envidias y por eso hay que ser humildes. Yo he tenido suerte, porque quién me iba a decir a mí que un doctorado de ética iba a ser tan demandado con la inteligencia artificial y, por otra parte, me ha funcionado el haberme mostrado mucho en redes sociales. Es un escaparate enorme.

—¿Pensamos que vamos a ser reconocidos por trabajar bien y no es cierto?

—Yo pensaba así, pero cuando te dan tantos palos, ya no lo creo, la vida es injusta. Lo que hay que tener es inteligencia para moverse. A nuestra generación se nos ha educado así, en callarnos.

—En aguantar y en la meritocracia.

—Eso es. Fíjate que uno de los desafíos de nuestra época es esta generación joven, magnífica, que ha roto las reglas del juego. Son valientes y se atreven a decir las cosas. Y si no les gusta, se van. Eso es un reto para las empresas, muchas dicen: «Estos jóvenes que no aguantan...». Pero sus maneras también benefician a los mayores, no hay que tener miedo a hablar.

—¿Ahora es la empresa la que se adapta al trabajador?

—Totalmente, recursos humanos ha tenido una tendencia muy inmovilista, de hacer la selección del mismo modo de siempre. O dar formación, ¿pero quién aguanta ahora un vídeo de seis minutos? ¡Cuando en TikTok dura 30 segundos! Esa vuelta hay que hacerla. O nos adaptamos al nuevo discurso de las redes o tendremos un problema.

—Si tuvieras que ponerle una pega a la generación más joven, ¿cuál sería?

—La capacidad de aprendizaje. Aprender exige tiempo y esfuerzo, y a veces ellos resuelven las cosas rápido, con la inteligencia artificial, que está muy bien, pero eso hay que compensarlo con conocimiento. Yo muchas veces les digo: «¿Qué habéis aprendido?». Y ellos te responden: «¿Pero lo he hecho bien o lo he hecho mal?». Y yo les insisto en qué han aprendido. El conocimiento no es algo que le das a la tecla y ya.

—¿Cuántas veces deberíamos cambiar de trabajo?

—Para mí el ideal sería cuatro o cinco veces porque el aprendizaje que da estar en otros sectores y con otros compañeros es muy enriquecedor. Y dentro de la propia empresa me parece fundamental. Si te das cuenta, siempre se van los buenos, ja, ja, ja. Yo pondría a los de márketing en finanzas o en recursos humanos... La rotación es importantísima.

—¿Prefieres un robot que un ser humano en algunos trabajos?

—Eso me pasa mucho en el sector hostelero o de atención al cliente. Cuando llegas a un restaurante o al mostrador de un hotel y ves a una persona que parece un robot, que no te saca una sonrisa, que no te pregunta ni un cómo estás..., pienso que estamos perdidos. Por eso digo que para eso yo prefiero a un robot, que no me va a poner una mala cara.

—Lo que reivindicas son las emociones, atender con amabilidad, con sonrisa...

—Claro, una sonrisa abre más puertas y facilita más que cualquiera de las metodologías. Y, en general, nos hemos hecho demasiado ejecutivos, procedimentales. Para mí es una obligación reivindicar el mundo de los sentimientos y de las emociones, porque los seres humanos somos así.

—¿Crees que dentro de la empresa también se ganan puntos de esa manera?

—Sí, venimos de un modelo en el que nos decían: «Aquí se viene llorado». Mostrar emociones estaba mal visto, y quizás nos hayamos ido muy a extremo, a cierto paternalismo. Hay que volver al justo equilibrio. Además, esta generación que viene busca la buena vida laboral, el equilibrio perfecto entre lo personal y lo profesional, y la generación anterior ha vivido un desequilibrio total. Las empresas que valoren a las personas serán las que irán bien. Yo ahora estoy repensando el teletrabajo, si nos ha distanciado o no, si es válido eso de tener los tiempos medidos, una reunión detrás de la otra... Eso no es trabajo, ese es otro melón.

—¿Hay que ver las reacciones en la piel de la gente? ¿Trabajar en equipo?

—Sí, es que si no, nos vamos a convertir en una sociedad de mercenarios, uno está desde Bali, otro desde Madrid... Eso hay que repensarlo. Hay que encontrar el equilibrio. La clave, para mí, es la flexibilidad. Las empresas que permitan el teletrabajo dos o tres días a la semana serán las que tengan éxito.

—¿Un trabajador que se queja constantemente es...?

—Lo van a despedir y lo sabes, ja, ja. No admito la queja constante. Es tóxico y contagioso. Directamente hay que desvincularlos de las empresas, despedirlos.

—¿El cargo cambia a la gente?

—Totalmente, aunque al último jefe que he tenido, no. El cargo al final da poder, el poder no es autoridad, y ese es el problema. Cuando a alguien lo promocionas, si eres su amigo, muy bien..., sin embargo, como seas su enemigo, ya sabes lo que te va a pasar. Eso no debería ser así, pero copiando a Wittgenstein, somos humanos demasiado humanos, y cuando a uno le ponen un despachito se cree con más mando. A mí me gustan los jefes pisabarro, que se remangan. Si no, vives en el traje del emperador, que nadie te dice que vas desnudo. Yo he tenido jefes en la planta doce que subían por las escaleras para no cruzarse con los empleados.

—¿Y a ti cómo te ha cambiado el cargo?

—Yo creo que hay que tener humildad, a mí me gusta seguir aprendiendo y solo se puede hacer si estás en el barro.

—En esos nombramientos siempre hay egos, envidias...

—Claro, los pecados capitales están presentes: por qué a ti sí y no a mí. Yo alguna vez he tenido que sacar mis galones, sobre todo en el ámbito académico, y he tenido que decir: «Oye, que me han promocionado porque yo soy doctora». Pero, insisto, a veces simplemente es porque otro cae más en gracia que tú, nada más.

—Hay quienes dicen que no quieren ser jefes nunca...

—Esa es buenísima, ¡claro que todos quieren ser jefes! Esos son los peores, son los que más quieren.

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