«Asturias tiene un potencial brutal de talento técnico, pero necesita aprender a gestionar»

Rubén González Hidalgo, gerente de Impulsa, analiza el momento del Parque Científico y Tecnológico de Gijón y las razones de su crecimiento incluso en los peores años de la crisis

Ruben González Hidalgo, junto al directorio de empresas del Parque Científico y Tecnológico de Gijón
Ruben González Hidalgo, junto al directorio de empresas del Parque Científico y Tecnológico de Gijón

Gijón

El año 2010 no marca el inicio de la última gran crisis económica de cuyo arranque se cumplen ahora diez años. Pero sí se considera el año en el que empezaron a notarse en toda su extensión sus efectos devastadores; muy en particular, en el empleo. El Parque Científico y Tecnológico de Gijón (PCGT) cerró el ejercicio de ese año con 1.951 empleados; seis años después, la cifra casi se había duplicado. En ese mismo periodo, la facturacion conjunta de las empresas radicadas en su suelo pasó de 974 millones a 1.632 millones de euros; una cifra que supone en torno al 7 por ciento del PIB asturiano, y alrededor de un 30 por ciento del que se genera en el concejo gijonés. Y eso «en el peor de los escenarios posibles». La expresión, y las cifras, son de Rubén González Hidalgo, gerente de Impulsa, la agencia municipal desde la que se gestiona el funcionamiento del PCTG; un espacio empresarial cuyas firmas siguen aportando con cierta frecuencia noticias de expansión y crecimiento en la prensa, como recientemente sucedía con Izertis. Sus estadísticas son la primera respuesta cuando se le pregunta por el buen rumbo que la mayor parte de las empresas del PCTG han mantenido durante la crisis. Pero no dan por sí solas el por qué. «Los números lo muestran por sí solos, pero hay que explicarlos, hacer muchas lecturas», admite González Hidalgo.

-¿Qué muestran y que explican esas cifras?

-Explican cómo están funcionando sectores que se mueven en los circuitos internacionales y basados en activos tecnológicos e industriales- Condiciones peores que estas no las vamos a tener. Bien es cierto que ya no se crece a golpe de empresas del tamaño de Idesa, TSK o Duro Felguera; se crece a golpe de pequeñas empresas digitales que se especializan en un determinado nicho o de ciertas ingenierías. A Izertis la vemos ahora muy grande, pero empezó como muchas, como una pequeña consultora tecnológica. La cuestión es encontrar tu nicho y crecer.

-¿Y cuáles son esos nichos donde ahora mismo es posible encontrar un hueco?

-Aquí se dan dos casos principalmente: esa misma consultora tecnológica o la típica ingeniería metalmecánica electrónica que también busca nicho y que crece, aunque no tanto, caso de Iturcemi o Ingeniacity. Infofuturo es algo nuevo: una empresa de software que opera en el sector salud. En este sector hay muchos hay muchos procesos que realizar por vía digital, y eso da lugar a un bum. Leasier Medical está a caballo de aquí y San Francisco, con una gran visión global, vendiendo dispositivos médicos en Estados Unidos. Todo lo que sea videoingeniería, procesos digitales o atención al cliente a distancia tiene también su sitio.  Y luego hay pequeñas perlas, como Neoalgae, una empresa de cultivo de microalgas que se está centrando no tanto en el cultivo, sino en el refino para sacarle sustancias como omega-3 o fibra para los mercados de alimentación o dermoestética. Pero lo importante es ver todo esto desde el punto de vista en que intentamos verlo nosotros en Impulsa, contextualizarlo. Ahí está la clave de lo que ha pasado y la clave para el futuro.

-¿A qué contexto se refiere?

-Nosotros venimos de lo que antes estaba atomizado como Cristasa, el Parque o las áreas empresariales. Somos la gestora del Parque, pero nuestro trabajo no solo consiste en disponer de suelo, vender parcelas y listo. Nuestro objetivo es un modelo productivo del territorio basado en innovación. La cuestión es qué es esto de innovación, porque en ella está la clave. Me gusta la definición que hace la Fundación Protec, de la que somos patronos: «Es todo cambio no solo tecnológico, basado en conocimiento no solo científico que aporta valor, no solo económico». Una definición lo suficientemente amplia como para describir nuestro trabajo, que al final tiene que ver con una propuesta de valor, no solo económica.

-En efecto: muy amplia. ¿Puede ceñirla un poco más?

-El fin último de la innovación es cubrir necesidades, esencialmente sociales. Por eso estos días en Protec nos disgustamos mucho con las palabras de Montoro cuando dijo que no se conocía a ciencia cierta la relación entre innovación y productividad. Eso significa echar por tierra mucha teoría económica ya asumida por todos, y mucha teoría del desarrollo territorial. Para un territorio, la falta de inversión en innovación es el reflejo de su incapacidad para adaptarse a las tecnologías del momento en el futuro.

-Entonces, cambiando un poco el viejo dicho, ¿el territorio tiene que innovar o morir?

-Montoro no podrá discutir que tenemos cada vez más información y cada vez más compleja. Los cambios se producen de manera exponencial. No es una palabra bonita: es una realidad, algo literal. Muchas tecnologías y muchos procesos funcionan así. Y eso hace que sea difícil adaptarse, que tu curva de adaptación tenga una brecha cada vez mayor respecto a esos procesos tan acelerados. No sabes manejar las tecnologías; no sabes por qué tienes un desempleo estructural; no sabes qué hacer… Por eso el territorio tiene que invertir en innovación en unos niveles acordes a ese ritmo de cambio. Si Europa está en más del 2 por ciento y nosotros en el 1,3, tenemos un problema. El trabajo de Impulsa es exactamente ese. Si queremos un desarrollo integrado necesitarmos proyectos empresariales -o de otra índole- productivos y competitivos. La innovación da empleo no estructural porque se adapta a las tecnologías del momento; y ese empleo necesita una casa, necesita servicios, comercio, atención pública… Si tenemos esto tenemos todo lo demás. En los últimos dos o tres años lo que nos preocupa no solo que este tipo de proyectos estén aquí -y es importante que estén aquí para que estén en relación con la Universidad, el hospital, el Centro de Arte- que enriquecen el proyecto de innovación. La cuestión esencial es cómo distribuir todo ese impacto por el territorio.

-¿Cómo?

Si pensamos en medio ambiente, movilidad, los principales retos de una ciudad, todo pasa por que ese empleo del que estamos hablando tenga cerca la empresa donde se trabaja. Así puedes tener una movilidad limpia, puedes optimizar transporte público, recogida de basuras… La lógica final de nuestro trabajo es esa. No solo somos arrendadores de espacio que dan unas ayudas, aunque esto sean nuestras herramientas.  Nuestra principal obsesión es demostrar que lo que hacemos va en esa dirección.

-¿Cómo se concreta eso desde Impulsa?

-Partimos de la capacidad, del talento, para dibujar los cuatro programas principales: Start Up Community para pequeñas empresas; Milla del Conocimiento -no como territorio sino cómo el trabajo en empresas tecnológicas focalizado sobre todo en el Cubo, el edificio arrendado en la Universidad-; espacios de creación -un esfuerzo continuado para entender cómo podemos ayudar a la industria creativa y cultural, algo que no es fácil, con proyectos como una residencia en el Centro de Arte-, y Factoría Industrial, en un contexto en el que las industrias digitales afectan a procesos de fabricación en un territorio con la presencia importante que tiene la industria en nuestro territorio. Para eso estamos ahora haciendo una nave en Los Campones donde vamos a trabajar con proyectos y a aprender. El tipo de trabajo que tenemos que hacer con la industria del futuro, aunque es ya la industria del presente: la fabricación aditiva, la robótica corporativa…

-¿Y qué ofrecen a quienes se interesan por algunos de esos programas?

-Siempre jugamos con tres herramientas. Una, el espacio, el entorno que la gente necesita; dos, financiación para cada tipo de proyecto. Pueden ser de tipo distinto: en unos casos, subvención; en otros, escalando el crecimiento rápido con capital semilla o, para otros proyectos, con capital riesgo. En otros casos, convendrá el crowfunding y en otros la compra pública de innovación porque en última instancia, no hay mejor financiación que el cliente. Y en tercer lugar, facilitamos itinerarios de aprendizaje para marketing, gestión y tecnología. Esto para cada uno de los cuatro programas. Y también analizamos cómo impacta todo esto en los problemas que tienen las ciudades: movilidad, energía, eficiencia… Cada proyecto genera un gráfico, un modelo ideal según estos parámetros, que intentamos que vaya mejorando en cada área. Si esto perdura en el tiempo, el proyecto es solvente. Es una medida de calidad. Pero lo primero es la capacidad en la innovación. Y que sea una innovación abierta.

-¿Qué es eso de «innovación abierta»?

-Cualquier experto te dirá hoy que la información es tanta y el ambiente es tan complejo que es imposible que aspires a controlar todas las variables. La cuestión es colaborar con todo el mundo del que puedas obtener información clave para tu negocio o para tu objetivo. Eso es innovación abierta. Son dinámicas de trabajo para unir distintos intereses: empresa, universidad, administración. Para eso hemos diseñado cosas como Movimiento Equilibria, que puso el foco en vida saludable y activa, sector de salud alimentación y deporte. Este año vamos a hacer Movimiento Circular, trabajando en el modo en que la economía colaborativa afecta al consumo en la ciudad. Y a finales de año y principios del año que viene, empezaremos con Movimiento Marina, en torno al modo en que la vida de la ciudad está relacionada con el mar: logística, alimentación marina… Estos programas están pensados como herramientas para provocar innovación abierta.

-En todo caso, el concepto que circula por todo lo que describe es el de innovación. ¿Es esa la clave que explica que las empresas del PCTG hayan atravesado la crisis y sobrevivido a ella?

-Sí, si se entiende como capacidad, abierta como modelo y a demanda, como un concepto real. La innovación no solo es un aumento de capacidades, tiene que dirigirse a una necesidad concreta. De nada sirve que tengamos realidad virtual o inteligencia artificial si no la aplicamos. Para orientarnos en esa dirección en Gijón, trabajamos sobre redes: el Plan Estratégico de Ciudad nos define el modelo. Por ejemplo, todo lo que favorezca una movilidad limpia, a demanda e inclusiva. Un medioambiente que procure zonas verdes. Eficiencia energética: ir al CO2 cero, al kilowatio cero -uso mínimo de energía, qué hacer con el calor sobrante, con las fugas de agua, optimizar lo que usas-. O ir al metro cuadrado cero, el uso más óptimo de las ciudades, viniendo como venimos de ciudades dispersas y segmentadas. Hoy eso ya podemos hacerlo porque las industrias del futuro no serán chimeneas. O eso esperamos. Serán fábricas limpias, sin residuos ni vertidos. Podrás introducirlas en el mismo territorio y tener un desarrollo territorial integrado.

-¿Son esas la direcciones en las que debería mirar un joven empresario que quisiera radicarse en el PCTG ahora mismo?

-Sí. Siempre que pensamos en el papel que puede tener la administración en la innovación, lo que mejor puede hacer es detectar las necesidades de sus ciudadanos para dar servicio. Es un trabajo muy importante, aunque oculto, de innovación para la administración. Ponga fácil dónde está el mercado: usted tiene la información, póngala en el contexto y la forma adecuada para que los innovadores puedan trabajar con ello y fomente las relaciones entre ellos. Y luego suelo, espacio, ayudas… Impulsa va de todo esto. Es el modelo que ha conseguido atravesar la crisis. Y en el que merecería la pena seguir trabajando. Abarca todo. ¿Cómo atraemos empresas? Con modelos de propuestas: informando del trabajo que se puede hacer en Gijón, de cuál es nuestro modelo de desarrollo económico. De ese modo, cualquier empresa que quiera trabajar en innovación con la propuesta que hacemos, sabe que aquí lo tiene fácil. Al menos, sabe que el territorio entiende esa forma de trabajar. Quizá otra tipología de empresas no quieran.

 -¿Y hay respuesta? ¿Demanda? Y, sobre todo, ¿sitio para asentarla?

-Estamos en un momento en el que quiere venir mucha gente. Tampoco queremos anotarnos el mérito de todo esto: el contexto actual es de crecimiento en todos los sectores empresariales, se está creciendo por el contexto internacional. Pero lo cierto es que nos cuesta mucho encontrar espacios para empresas.

-De momento, acaba de adjudicarse la ampliación del edificio central del parque.

-Sí, vamos a ampliar por aquí. Aparte de pequeñas start-ups, habrá sitio para uno de los Movimientos Equilibria, el de vida saludable y activa. Los retos sobre los que trabajemos los aceleramos aquí.

-Pero el futuro exige algo más. Las negociaciones con la Tesorería del Estado para adquirir su parcela tras la avenida de la Pecuaria están estancadas…

-En realidad son tres las parcelas que hay disponibles. Respecto a la de la Tesorería, el problema está en que cataloga como residencial, y el Plan General de Ordenación la cataloga como PCTG. Cuando la Tesorería vea que está catalogado de este modo, esperamos que sea más razonable.

-Suelo residencial por la que habría que pagar precios de suelo residencial…

-No digo radicalmente que eso no va a pasar porque no soy yo quien toma la decisión, pero no creo que pase. En cambio, tenemos dos parcelas que ya son municipales, que son más del 50 por ciento del total. Se les aplicará un Plan Especial que se activará a partir de que el PGO esté, supongamos, en el último trimestre del 2018, y que daría forma a la ampliación del PCTG al otro lado de la Pecuaria. Ese Plan y estas parcelas son la Fase 1: de aquí saldrán 10, 15, 20 parcelas para edificios. Aquí podenos tener -y es solo una aproximación, no una fecha exacta- unos diez años de crecimiento. Es decir: no hay ninguna prisa. Hay que decirle a la opinión pública que tenemos parque de sobra. Con total seguridad. Ahora estamos en proceso de venta de parcelas. Tres de las siete que tenemos todavía en esta fase. Desde hoy hasta que haya un edificio en esas parcelas, pasarán dos o tres años. Hay tiempo. El PCTG está cubierto para la demanda.

-Además, el formato y el modelo del que hablaba no tienen las mismas exigencias de suelo que hace unos años.

-No, claro. En el pasado las Idesas, TDK o las Duro se hacían su edificio, y era una cosa natural, como antes la gente compraba su casa. Una tecnológica, sobre todo del campo digital, va a ser muy poco probable que quiera construir. Tendremos que pasar a un modelo en el que o bien invertimos nosotros, Impulsa, o bien invierte la tecnológica. Las necesidades de inversión municipal son otras en este momento, hay otras prioridades. Y las tecnológicas no lo van a hacer. Tenemos que encontrar modelos público-privados: un agente X invierte en el edificio, hacemos un contrato de colaboración y mi consejo de administración dice finalmente quién puede alquilar ese edificio, porque ese control de actividad admitida hay que tenerlo, independientemente de quién haga la inversión. Lo hemos hecho por ejemplo en el edificio de la Fundación Laboral de la Construcción: hemos cogido una planta porque nos interesa que haya actividad PCTG; yo te la alquilo y la subarriendo a la empresa, y siempre con la conformidad del consejo de administración. De ese modo, el edificio es tuyo y la actividad la defino yo. Aquí es posible porque el suelo es público. Hay que buscar ese modelo. Por mucho suelo que tengamos, no servirá si no encontramos las herramientas para articularlo.

 -¿Y aparece ese «agente X», el socio dispuesto a aceptar ese modelo?

-Los hay. Hay gente interesada, siempre y cuando las cosas estén claras, sean razonables, tengan una base jurídica sólida.

-¿Qué tipos de empresa son las que definen el presente y el futuro inmediato del PCTG?

-Hay casos especiales en los que no puedes decir que haya tendencia, como Novalgae. O empresas digitales que no son consultoras sino que tienen un producto, lo más cercano a una definicón de start-up, y que están intentando escalar circuitos globales, tipo Zapiens, una empresa de gestión del conocimiento, llena de premios en los circuitos europeos de start-ups trabajando con una metodología de preguntas-respuestas que se implementa dentro de la organización -organizaciones grandes, como Volkswagen- y que tiene la tecnología para gestionar el conocimiento interno: quién sabe de, qué información se está perdiendo… porque, según crecen las empresas, obtener este tipo de información es cada vez más complicado. Los procesos de eficiencia van a ser, cada vez más, un trabajo de datos, de saber cómo conviertes toda tu organización en datos: lo que coloquialmente se conoce como transformación digital. Eso te obliga a conocer muy bien esos datos, qué fallos estadísticos puedes cometer, cómo tienes que interpretar grandes volúmenes de datos y cómo tienes que trabajar con programadores para diseñar algoritmos que te permitan tener control sobre el proceso, hacer análisis predictivos y todo esto. El trabajo de los ingenieros y científicos de datos: el ingeniero industrial es a la revolución industrial lo que el ingeniero de datos a la revolución digital. Y ese cambio no lo podemos hacer mirando el retrovisor. Hay que interpretar lo que viene, que es complejo, pero anda por ahí, sin poder equivocarnos demasiado.

-Es un cambio de paradigma con consecuencias ya muy visibles. Como la polémica entre la Universidad y el Principado por formar ingenieros que realicen ese tipo de trabajo. Ingenieros «totales».

-Hay evidencia de tres cosas en cuanto al tipo de talento que tenemos que desarrollar. Y es un problema grave. Si el territorio no es capaz de manejar las microtendencias que se dan en talento, la gente joven se marcha. Se formará en el empleo que a él le valga, no en el que le valga a nadie. Quieren trabajar en cosas concretas, y si no es aquí será donde lo encuentren. En este caso concreto, ya no vamos a la ingeniería clásica. Yo me formé en Idesa. José Manuel García Sánchez, fundador de Idesa era un ingeniero como la copa de un pino, una cabeza técnicamente capaz de pensarte un equipo. Pero con esos ingenieros está pasando lo que con los artesanos y la revolución industrial: eran muy buenos pero ya no tenían cabida en las cadenas de producción porque la forma de hacer era diferente. Los ingenieros de ahora son de gestión, de procesos… pueden estar manejando el márketing de la organización, los costes, la logística. Están preparados para optimizar cada tarea. El ingeniero del «cacharreo» sigue haciendo falta y los hay muy buenos, pero es brutal la necesidad que va a haber de esto otro, que es lo que va hacer que las empresas se internacionalicen, busquen eficiencias… No formar a ese ingeniero «total», como dice el titulín que ya le hemos puesto, supone una pérdida brutal. Un ingeniero no va a querer hoy estar en un taller, sino optimizando un proceso. Y hay que dar una formación adecuada para eso.

-Porque los tiempos dejan poco margen. Hablaba usted de cambios exponenciales.

-El problema en muchos casos es que se responde cuando la velocidad ya se ha desbordado. Imagínate que empieza a entrar agua aquí y que el crecimiento es exponencial. En el último minuto, podemos estar tranquilos porque la curva sigue siendo muy lenta y pensamos que podemos tener tiempo para reaccionar. Pero de repente, se dispara y se va arriba. Ese es el problema con el cambio exponencial: que no lo ves venir. Le ha pasado a las industrias discográficas, a la telefonía móvil… Te sucede, y te quedaste sin negocio.

-¿Y en las empresas de primera generación del PCTG, de las que hablaba? ¿Se están actualizando también, hay riesgo de obsolescencia?

-Es algo que nos preocupa muchísimo. Nosotros analizamos la industria y el comercio de Gijón. Hay fuentes oficiales de sobra que dicen que la productividad y la competitividad de buena parte de la empresa asturiana es baja. Y eso quiere decir que no ha habido actualización. Que tengas una productividad baja no quiere decir que no tengas empleo y que no estés ganando «perras». Tienes una empresa posicionada y vendes. Y dices: «Va bien». Pero si analizas esa empresa, el valor final servicio-producto que le queda es bajo, incluso nula productividad… Y eso es un riesgo. Lo primero que tenemos que comprender es que facturar y tener clientes está bien pero no te asegura que un viento mal dado no te lleve todo porque no estás siendo productivo ni competitivo. Hay que estar siempre pendiente de esos cambios exponenciales. Es muy difícil tener esa alerta permanente;

-En ese sentido, ¿lo que pasa en el PCTG puede hacer algo asi como pedagogía de empresa? ¿Hay canales para compartir esa información con otras empresas?

-Claro, volvemos a lo de innovación abierta: lo importante es que haya contextos en los que unos aprenden de otros. Yo diría que absolutamente nadie en la empresa puede desechar la innovación abierta: esa idea dentro de la empresa que no quieres desarrollar o esa apertura a lo que alguien externo te está diciendo… Busca tu lógica de trabajo, pero activa el modo de saber cómo vas a hacer pequeñas revoluciones dentro de tu empresa. Porque posiblemente eso es lo que te haga más sostenible en el tiempo.  Por aquí pasa mucha gente, muchas empresas y muchos problemas. Es como la consulta del médico. Y es muy frecuente escuchar: «Yo era directivo en tal empresa y había un producto-servicio que representaba muy poco en la facturación, pero aportaba mucho valor monetario, mucho beneficio». Se desecha porque no es el grueso de la facturación. Ojo con desechar esas cuestiones. En el mundo pasan cosas constantemente. Nosotros tenemos aquí Arcelor: una industria altamente competitiva en circuitos internacionales, la joya de la corona de Asturias. Pues ya existe en el mundo el concepto de microacería: pequeños emprendedores que están produciendo acero de otra forma distinta. Más distribuida, con menos barreras de entrada de inversión… Es una idea de que incluso en un producto con tanta barrera de entrada como el acero tiene su cambio exponencial a la vuelta de la esquina. Y eso no lo podemos obviar. Tenemos que tener la alerta.

-La certeza de que en el momento que pueda ocurrir, va a ocurrir

-Claro, porque al final el mercado es optimización de información que produce la innovación. La innovación es como el agua.

-¿Toma el camino de menor resistencia?

-Y llega a todos. Si las empresas no se toman en serio la actualización permanente están abocadas a este tipo de oleadas y de cambios.

-Ha empleado el simil con una consulta médica. ¿Daría un diagnóstico sobre el talento local en este territorio?

-En Asturias tenemos muy buenos técnicos, cabezas muy bien preparadas para resolver problemas. Pero nos falta el contexto para pensar en grande. Muchos de los técnicos que están en este circuito, que no están en las grandes empresas, hacen cosas complejísimas: mecanismos, procesos digitales, algoritmos muy complejos. Hay una capacidad técnica brutal, y de hecho vienen cada vez más de fuera a por ello. Recientemente dimos acogida a la parte tecnológica de una empresa de Londres que hace componentes de partes de ciclismo. ¿Cuándo empieza a haber problemas? Cuando a esos buenos técnicos los tenemos que poner en una empresa con garantías suficientes de gestión profesional para crecer, para ser sólida y hacer innovación e internalización. La radiografía siempre es la misma: potencial brutal en el lado técnico, pero necesitamos aprender a gestionar.

-Y a anticiparse a problemas nuevos

-De ahí que la actualización en los circuitos de formación del talento tenga que ser ajustada.  Decíamos antes «ingeniero total»,«ingeniero de datos». Pues hay que decir también ingenieros biomédicos, o gente del sector de la vida saludable y activa, profesionales enfocados a esto. Va a haber un bum en los próximos años alrededor del modo en que nos cuidamos cuando estamos bien y cuando estamos mal, y cómo podemos hacer predicciones sobre nuestra salud. Certificar un producto biomédico -utillaje de quirófano, ciertos componentes que te ayuden a componer tu salud- son unos procesos muy duros. En el lado de alimentación, está el auge de la alimentación funcional, aquella en la que enriqueces al alimento normal para que sirva para ciertas poblaciones: diabéticos, persona mayor, niño… Todo eso es más complejo que otras cosas que veníamos haciendo, y necesitas talento formado en ese tipo de trabajos.

-¿Y la fábrica que tiene que producir esos talentos? ¿Qué tal funciona la Universidad?

-La impresión es que cuando entras a la Universidad, entras a la Universidad… y luego sales al  mundo, y empiezas a ver los problemas reales. Deberíamos conseguir que eso se iniciara ya dentro; que como técnico te estés formando, pero ya conviviendo con los problemas, trabajando en proyectos donde desarrolles tu disciplina en entornos donde se resuelven esos problemas. Lo estamos intentando potenciar con una cátedra que presentaremos pronto. No solo es la curva de adaptación de la sociedad a los cambios; hay otra aún más crítica que es la curva de adaptación de talento, e incluso del profesional que forma al talento.

-¿Que a veces demuestra una curva de adaptación incluso más lenta que la sociedad?

-No puede ser que los problemas que se resuelven dentro sigan siendo los mismos año tras año. Y eso sí que es un problema al que no le prestamos atención y es importante saber qué hacer con ello.

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